کارپوریٹ کلچر کے اندرونی حقائق: کیا چیز حقیقی معنوں میں کمپنی کی کامیابی کی ضمانت بنتی ہے؟

کلچر وہ ہے جو لوگ اس وقت کرتے ہیں جب کوئی نہیں دیکھ رہا ہوتا

تقریباً ہر کمپنی کا دعویٰ ہے کہ اس کا کلچر مضبوط ہے۔ بہت کم ایسی ہیں جو اس بات کی وضاحت کر سکیں کہ اس کا مطلب کیا ہے، اور وہ بھی اس طرح کہ آپ اس کی جانچ کر سکیں۔ اس سلسلے میں ایک مفید تعریف آرگنائزیشنل سائیکالوجسٹ ایڈگر شین (Edgar Schein) کی پیش کردہ ہے، جنہوں نے کلچر کو تین سطحوں پر بیان کیا: ظاہری آرٹفیکٹس (artifacts) جیسے کہ آفس کا لے آؤٹ، لباس اور رسوم و رواج؛ اعلان کردہ اقدار (espoused values) جو کوئی کمپنی اپنے دیواروں پر لکھتی ہیں؛ اور گہرے درجے کے بنیادی مفروضات جو دراصل رویوں کو پروان چڑھاتے ہیں۔ دوسری اور تیسری سطح کے درمیان کا یہی فرق وہ جگہ ہے جہاں زیادہ تر کلچرز ناکام ہو جاتے ہیں۔

ویلز فارگو (Wells Fargo) اس کی ایک معروف مثال ہے۔ برسوں تک اس کی بیان کردہ اقدار میں صارفین کو ترجیح دینے پر زور دیا جاتا رہا، جب کہ سیلز کے اہداف نے ملازمین کو ایسے اکاؤنٹس کھولنے پر مجبور کیا جن کا صارفین نے کبھی مطالبہ ہی نہیں کیا تھا۔ جب 2016 میں امریکی ریگولیٹرز نے اس عمل پر جرمانے کا اعلان کیا، تو بینک بھاری جرمانے ادا کرنے پر رضامند ہو گیا اور اس کے چیف ایگزیکٹو نے استعفیٰ دے دیا۔ دیوار پر لکھی ہوئی اقدار بالکل سچی تھیں، لیکن مراعات (incentives) اس سے کہیں زیادہ طاقتور تھیں۔

کیا مضبوط کلچر بہتر نتائج کا باعث بنتا ہے؟

شواہد موجود ہیں لیکن ان کا جائزہ احتیاط سے لیا جانا چاہئے۔ جان کوٹر (John Kotter) اور جیمز ہیسکیٹ (James Heskett) نے اپنی کتاب کارپوریٹ کلچر اینڈ پرفارمنس (1992) میں کئی سالوں تک امریکی کمپنیوں کے ایک بڑے نمبے کا مطالعہ کیا اور یہ نتیجہ اخذ کیا کہ طویل مدت میں وہ فرمیں جن کا کلچر بدلتی ہوئی مارکیٹوں کے مطابق خود کو ڈھال لیتا ہے، سخت اور غیر لچکدار کلچر والی فرموں کی نسبت بہتر کارکردگی کا مظاہرہ کرتی ہیں۔ دیگر مطالعات نے گیلپ (Gallup) کے بتائے ہوئے طریقوں کے مطابق ملازمین کی بہتر شمولیت (engagement) کو زیادہ ریٹینشن اور پیداواری صلاحیت سے جوڑا ہے۔ اس کے باوجود، یہ محض باہمی تعلقات (associations) ہیں۔ کامیاب کمپنیاں فیاض ہونے کی سکت رکھتی ہیں، لہٰذا ایک اچھا کلچر کامیابی کی وجہ بننے کے ساتھ ساتھ کامیابی کا نتیجہ بھی ہو سکتا ہے۔ کسی بھی اس دعوے کو احتیاط سے دیکھیں کہ اکیلا کلچر ہی "کمپنیوں کو کامیاب بناتا ہے"۔

وہ خصوصیات جو بار بار سامنے آتی ہیں

نفسیاتی حفاظت (Psychological safety)

گوگل کی اپنی ٹیموں کے بارے میں اندرونی تحقیق، جو پراجیکٹ ارسطو (Project Aristotle) کے نام سے جانی جاتی ہے، سے یہ بات سامنے آئی کہ موثر ٹیموں میں سب سے اہم عنصر یہ تھا کہ آیا اراکین بغیر کسی سزا کے خوف کے خطرات مول لینے اور کھل کر بات کرنے میں خود کو محفوظ محسوس کرتے ہیں۔ یہ خیال ہارورڈ کی ایمی ایڈمنڈسن (Amy Edmondson) کا ہے، جنہوں نے 1990 کی دہائی میں یہ ثابت کیا تھا کہ بہتر ہسپتال ٹیمیں دراصل زیادہ غلطیوں کی رپورٹ کرتی ہیں، کیونکہ وہ ان کے بارے میں بات کرنے میں خود کو پراعتماد محسوس کرتی ہیں۔ جو کلچر بری خبروں کو چھپاتا ہے وہ انہیں درست نہیں کر سکتا۔

واضح ترجیحات اور دیانتدارانہ سمجھوتہ

مضبوط کلچر مشکل فیصلوں کو واضح بناتا ہے۔ اگر کوئی کمپنی کہتی ہے کہ وہ معیار اور رفتار دونوں کو اہمیت دیتی ہے، تو تنازع کی صورت میں کون سی چیز جیتتی ہے؟ جو کلچر اس کا واضح جواب دیتے ہیں وہ عام طور پر زیادہ تیز اور مستقل فیصلے کرنے کے قابل ہوتے ہیں۔

ٹاپ لیول پر جوابدہی کا اطلاق

ملازمین اس بات پر نظر رکھتے ہیں کہ لیڈرز کس چیز کا صلہ دیتے ہیں اور کس چیز کو برداشت کرتے ہیں۔ کوئی ایسا ہائی پرفارمر جو ساتھیوں سے برا برتاؤ کرتا ہے لیکن اسے کبھی نہیں ٹوکا جاتا، وہ ہر ایک کو یہ بتا رہا ہوتا ہے کہ اصل اصول کیا ہیں۔

ناکامی سے سیکھنا

جو فرمیں بلا کسی الزام تراشی کے ناکامیوں کا جائزہ لیتی ہیں وہ زیادہ تیزی سے ترقی کرتی ہیں۔ نیٹ فلکس (Netflix) کا معروف کلچر دستاویز، جسے پہلی بار 2009 میں گردش میں لایا گیا تھا، نے اصولوں پر کھل کر بات کرنے (candor) اور سیاق و سباق (context) کو ترجیح دینے کی وکالت کی، حالانکہ اس کا طریقہ کار کچھ کاروباروں کے لیے موزوں ہے اور سسٹمز کے لیے نہیں۔

باہر سے کسی کمپنی کے کلچر کا اندازہ کیسے لگایا جائے

گلاس ڈور (Glassdoor) جیسی ریویو سائٹس مددگار ثابت ہو سکتی ہیں، لیکن انہیں محض ایک ان پٹ کے طور پر لیں۔ ریٹنگز اس بات سے متاثر ہو سکتی ہیں کہ کون لکھنا پسند کرتا ہے، اور کچھ کمپنیاں عملے کو مثبت جائزے چھوڑنے کی ترجیح دیتی ہیں۔ مجموعی اسکور کی بجائے تفصیلی، مخصوص تبصروں تلاش کریں۔

نوکری کے متلاشیوں کے لیے: وہ سوالات جو کلچر کو ظاہر کرتے ہیں

• مجھے کسی ایسے حالیہ فیصلے کے بارے میں بتائیں جس پر ٹیم متفق نہ تھی۔ اسے کیسے حل کیا گیا؟
• اس وقت کیا ہوتا ہے جب کوئی کسی ڈیڈ لائن یا خطرے کے بارے میں تشویش کا اظہار کرتا ہے؟
• آخری بار ٹیم نے کب کوئی ہدف حاصل نہیں کیا، اور لیڈرشپ نے کیا کیا؟
• آپ یہ کیسے فیصلہ کرتے ہیں کہ ترقی کس کو ملے گی؟

ایک سے زیادہ افراد سے پوچھیں، اور ایسے لوگوں سے پوچھیں جو بھرتی کرنے والے کے منتخب کردہ نہ ہوں۔ اس کے ساتھ بنیادی جانچ پڑتال بھی کریں کہ آیا کمپنی حقیقی اور مستحکم ہے، جیسا کہ ہماری گائیڈ آن لائن کمپنی پروفائل کی تصدیق کیسے کریں میں بتایا گیا ہے۔

سرمایہ کاروں کے لیے: ایک رسک فیکٹر کے طور پر کلچر

کلچر شاذ و نادر ہی بیلنس شیٹ پر دکھائی دیتا ہے، لیکن اس کی ناکامیاں وہاں ضرور ظاہر ہوتی ہیں۔ انتباہی علامات میں کمزور کنٹرولز کے ساتھ جارحانہ اہداف، بیانات کی تجدید (restatements) یا ریگولیٹری نتائج کا تسلسل، فنانس اور کمپلائنس کے شعبوں میں ہائی ٹرن اوور، اور ایگزیکٹو تنخواہ جو صرف قلیل مدتی نمبروں کا صلہ دیتی ہے، شامل ہیں۔ ان میں سے کوئی بھی اکیلا مسئلہ ثابت نہیں کرتا۔ مجموعی طور پر وہ یہ اشارہ دیتے ہیں کہ خطرہ ایسی جگہ بڑھ رہا ہو سکتا ہے جہاں رپورٹس اسے ظاہر نہیں کرتی ہیں۔

دانستہ طور پر کلچر کی تعمیر

1. ان چند رویوں کو تحریر کریں جو اہمیت رکھتے ہیں اور تجریدی اقدار کی بجائے ٹھوس مثالیں دیں۔
2. اس بات کی جانچ کریں کہ مراعات (incentives) ان رویوں کا صلہ دیتی ہیں۔ اگر وہ ایسا نہیں کرتے، تو لوگ مراعات کی پیروی کرتے ہیں۔
3. لیڈرز سے اس رویے کی عملی مثال پیش کروائیں اور اعلیٰ کارکردگی دکھانے والوں پر بھی اصولوں کا اطلاق کریں۔
4. مسائل کو سامنے لانے کے لیے محفوظ طریقے بنائیں، اور دکھائیں کہ جب لوگ ایسا کرتے ہیں تو کیا ہوتا ہے۔
5. اس کی پیمائش ٹرن اوور، اندرونی سروے اور ایگزٹ انٹرویوز کے ذریعے کریں، اور جو آپ کو معلوم ہو اس پر عمل کریں۔

اکثر پوچھے گئے سوالات

کیا کلچر کی پیمائش کی جا سکتی ہے؟

کسی حد تک۔ ٹرن اوور، پروموشن کے پیٹرنز، انگیجمنٹ کے سروے اور رپورٹ شدہ خدشات کا حجم مفید اشارے فراہم کرتے ہیں، لیکن وہ غیر مستقیم ہوتے ہیں۔ مشاہدہ اور دیانتدارانہ گفتگو اب بھی اہمیت رکھتی ہے۔

کیا "ٹاپ ریٹڈ" آجر ہمیشہ کام کرنے کے لیے ایک اچھی جگہ ہوتا ہے؟

نہیں، ریٹنگز ان لوگوں کے خیالات کو حاصل کرتی ہیں جو جواب دیتے ہیں، اور وہ ٹیم کے لحاظ سے مختلف ہوتے ہیں۔ آپ کے اپنے ڈیپارٹمنٹ اور آپ کے اپنے مینیجر کے تحت تجربہ کمپنی کی اوسط سے مختلف ہو سکتا ہے۔

کیا ریموٹ ورک کلچر کو تبدیل کرتا ہے؟

یہ اس بات کو بدلتا ہے کہ کلچر کیسے تعمیر ہوتا ہے۔ اتفاقیہ ملاقاتوں کے کم ہونے کے ساتھ، تحریری اصول، واضح توقعات اور دانستہ طور پر ساتھ وقت گزارنا زیادہ اہم ہو جاتا ہے۔

ذرائع اور مزید مطالعہ

• ایڈگر ایچ. شین (Edgar H. Schein)، آرگنائزیشنل کلچر اینڈ لیڈرشپ۔
• جان پی کوٹر (John P. Kotter) اور جیمز ایل ہیسکیٹ (James Heskett)، کارپوریٹ کلچر اینڈ پرفارمنس (1992)۔
• ایمی سی ایڈمنڈسن (Amy C. Edmondson)، دی فیئرلیس آرگنائزیشن (2018)، اور کام کرنے والی ٹیموں میں نفسیاتی حفاظت پر ان کا 1999 کا مقالہ۔
• گوگل ری:ورک (Google re:Work)، گائیڈ: ٹیم کی تاثیر کو سمجھیں (پراجیکٹ ارسطو)، rework.withgoogle.com پر۔
• یو ایس کنزیومر فنانشل پروٹیکشن بیورو، ویلز فارگو سیلز کے طریقوں پر 2016 کا رضامندی کا حکم، consumerfinance.gov پر۔

یہ مضمون عمومی معلومات پر مبنی ہے اور کسی خاص آجر یا کمپنی کی درجہ بندی نہیں کرتا۔