Por Dentro da Cultura Corporativa: O Que Realmente Impulsiona o Sucesso das Empresas

A cultura é o que as pessoas fazem quando ninguém está a ver

Quase todas as empresas afirmam que a sua cultura é forte. Poucas conseguem explicar o que isso significa de uma forma que possa ser testada. Uma definição útil vem do psicólogo organizacional Edgar Schein, que descreveu a cultura em três níveis: os artefactos visíveis, como a disposição do escritório, o vestuário e os rituais; os valores assumidos que uma empresa escreve nas suas paredes; e os assuntos básicos mais profundos que realmente impulsionam o comportamento. O fosso entre o segundo e o terceiro níveis é onde a maioria das culturas falha.

O Wells Fargo é um exemplo bem conhecido. Durante anos, os seus valores declarados enfatizavam os clientes, enquanto as metas de vendas empurravam os colaboradores para abrir contas que os clientes nunca tinham pedido. Quando os reguladores dos EUA anunciaram penalizações sobre a prática em 2016, o banco concordou em pagar pesadas coimas e o seu CEO demitiu-se. Os valores na parede eram reais, mas os incentivos eram mais fortes.

Uma cultura forte conduz a melhores resultados?

A evidência é real, mas deve ser tratada com cautela. No seu livro Corporate Culture and Performance (1992), John Kotter e James Heskett estudaram uma grande amostra de empresas dos EUA ao longo de vários anos e descobriram que as firmas com culturas adaptáveis a mercados em mudança tendiam a superar aquelas com culturas rígidas a longo prazo. Outros estudos ligaram um maior envolvimento dos colaboradores, conforme medido pela Gallup, a uma melhor retenção e produtividade. Ainda assim, estas são associações. As empresas bem-sucedidas podem dar-se ao luxo de ser generosas, pelo que uma boa cultura pode ser tanto o resultado do sucesso como a sua causa. Trate qualquer afirmação de que a cultura isoladamente "faz com que as empresas tenham sucesso" com cautela.

As características que aparecem vezes sem conta

Segurança psicológica

O estudo interno da Google sobre as suas equipas, conhecido como Projeto Aristóteles, concluiu que o fator mais importante em equipas eficazes era o facto de os membros se sentirem seguros para assumir riscos e falar sem serem punidos. A ideia vem de Amy Edmondson, de Harvard, que demonstrou na década de 1990 que as equipas hospitalares melhores relatavam, na realidade, mais erros, porque se sentiam capazes de falar sobre eles. Uma cultura que esconde más notícias não consegue resolvê-las.

Prioridades claras e compromissos honestos

Culturas fortes tornam as escolhas difíceis visíveis. Se uma empresa diz que valoriza a qualidade e a velocidade, o que ganha quando entram em conflito? As culturas que respondem de forma clara tendem a tomar decisões mais rápidas e consistentes.

Responsabilização que se aplica no topo

Os colaboradores observam o que os líderes recompensam e toleram. Um colaborador de alto desempenho que maltrata os colegas mas nunca é contestado transmite a todos quais são as regras reais.

Aprender com o fracasso

As firmas que analisam os fracassos sem culpar os outros melhoram mais rapidamente. O conhecido documento de cultura da Netflix, divulgado pela primeira vez em 2009, defendia a franqueza e o contexto em detrimento de regras, embora a sua abordagem se adapte a alguns negócios e a outros não.

Como avaliar a cultura de uma empresa a partir do exterior

Sites de avaliação como o Glassdoor podem ajudar, mas trate-os como apenas um dado. As classificações podem ser distorcidas por quem escolhe escrever, e algumas empresas incentivam o pessoal a deixar avaliações positivas. Procure comentários detalhados e específicos em vez da pontuação global.

Para quem procura emprego: perguntas que revelam a cultura

• Fale-me sobre uma decisão recente em que a equipa discordou. Como foi resolvida?
• O que acontece quando alguém levanta uma preocupação sobre um prazo ou um risco?
• Quando foi a última vez que uma equipa falhou um objetivo e o que é que a liderança fez?
• Como decidem quem é promovido?

Faça estas perguntas a mais do que uma pessoa e a pessoas que não seriam escolhidas pelo recrutador. Junte a isto verificações básicas sobre se a empresa é real e estável, conforme descrito no nosso guia sobre como verificar o perfil de uma empresa online.

Para investidores: a cultura como fator de risco

A cultura raramente aparece num balanço financeiro, mas as suas falhas manifestam-se lá. Os sinais de alerta incluem metas agressivas associadas a controlos fracos, um padrão de republicações de contas ou conclusões regulatórias, elevada rotatividade em funções financeiras e de compliance, e remuneração de executivos que premeia apenas os números de curto prazo. Nenhum destes pontos prova um problema isoladamente. Juntos, sugerem que o risco pode estar a acumular-se onde os relatórios não o mostram.

Construir a cultura de forma deliberada

1. Escreva os poucos comportamentos que importam e dê exemplos concretos, não valores abstratos.
2. Verifique se os incentivos recompensam esses comportamentos. Se não o fizerem, as pessoas seguem os incentivos.
3. Faça com que os líderes exemplifiquem o comportamento e apliquem as regras aos colaboradores de topo.
4. Crie formas seguras de levantar problemas e mostre o que acontece quando as pessoas o fazem.
5. Mantenha a mensuração através da rotatividade, inquéritos internos e entrevistas de saída, e aja sobre o que descobrir.

Perguntas frequentes

A cultura pode ser medida?

Parcialmente. A rotatividade, os padrões de promoção, os inquéritos de engagement e o volume de preocupações reportadas fornecem sinais úteis, mas são indiretos. A observação e as conversas honestas continuam a importar.

Um empregador "bem classificado" é sempre um bom lugar para trabalhar?

Não. As classificações captam as opiniões daqueles que respondem e variam consoante a equipa. A experiência no seu próprio departamento e sob a alçada do seu próprio gestor pode diferir da média da empresa.

O trabalho remoto altera a cultura?

Altera a forma como a cultura é construída. Com menos encontros casuais, as normas escritas, as expectativas claras e o tempo deliberado passado em conjunto tornam-se mais importantes.

Fontes e leitura adicional

• Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership.
• John P. Kotter e James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (1992).
• Amy C. Edmondson, The Fearless Organization (2018), e o seu artigo de 1999 sobre segurança psicológica em equipas de trabalho.
• Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness (Projeto Aristóteles), em rework.withgoogle.com.
• US Consumer Financial Protection Bureau, ordem de consentimento de 2016 sobre as práticas de vendas do Wells Fargo, em consumerfinance.gov.

Este artigo constitui informação geral e não classifica nenhum empregador ou empresa em particular.