Een Kijkje Achter de Schermen bij Bedrijfscultuur: Wat het Succes van Ondernemingen Echt Bepaalt

Cultuur is wat mensen doen als niemand meekijkt

Bijna elk bedrijf beweert dat de cultuur sterk is. Weinig bedrijven kunnen echter uitleggen wat dat betekent op een manier die je kunt toetsen. Een bruikbare definitie is afkomstig van organisatiepsycholoog Edgar Schein, die cultuur beschrijft aan de hand van drie niveaus: de zichtbare artefacten zoals de kantoorinrichting, kledingvoorschriften en rituelen, de uitgedragen waarden die een bedrijf op de muren heeft gehangen, en de diepere fundamentele aannames die het gedrag daadwerkelijk sturen. Het gat tussen het tweede en derde niveau is precies waar de meeste culturen falen.

Wells Fargo is een bekend voorbeeld. Jarenlang legden de officiële waarden de nadruk op klanten, terwijl verkoopdoelstellingen medewerkers juist aanspoorden om rekeningen te openen waar klanten nooit om hadden gevraagd. Toen Amerikaansestoezichthouders in 2016 sancties aankondigden vanwege deze praktijken, ging de bank akkoord met het betalen van forse boetes en stapte de bestuursvoorzitter op. De waarden op de muur waren oprecht, maar de prikkels waren sterker.

Leidt een sterke cultuur tot betere resultaten?

Het bewijs hiervoor is reëel, maar moet met de nodige voorzichtigheid worden gehanteerd. In hun boek Corporate Culture and Performance (1992) bestudeerden John Kotter en James Heskett een grote steekproef van Amerikaanse bedrijven over een periode van several jaren. Ze ontdekten dat ondernemingen met een cultuur die zich kon aanpassen aan veranderende markten op de lange termijn doorgaans beter presteerden dan ondernemingen met een rigide cultuur. Andere onderzoeken leggen een verband tussen een grotere betrokkenheid van medewerkers, zoals gemeten door Gallup, en een betere retentie en productiviteit. Toch gaat het hier om correlaties. Succesvolle bedrijven kunnen het zich veroorloven om gul te zijn, dus een goede cultuur kan net zo goed het gevolg zijn van succes als de oorzaak ervan. Behandel elke bewering dat cultuur alleen al "bedrijven laat slagen" dus met de nodige scepsis.

De kenmerken die telkens weer opduiken

Psychologische veiligheid

Uit intern onderzoek van Google naar zijn teams, bekend als Project Aristotle, bleek dat de allerbelangrijkste factor voor effectieve teams was of leden zich veilig genoeg voelden om risico's te nemen en hun mond open te trekken zonder dat dit bestraft werd. Dit idee is afkomstig van Amy Edmondson van Harvard, die in de jaren 90 aantoonde dat betere ziekenhuisteams in feite meer fouten rapporteerden, simpelweg omdat ze zich vrij genoeg voelden om daarover te praten. Een cultuur die slecht nieuws verstopt, kan het immers niet oplossen.

Heldere prioriteiten en eerlijke concessies

Sterke culturen maken lastige keuzes zichtbaar. Als een bedrijf zegt dat het waarde hecht aan zowel kwaliteit als snelheid, wat wint er dan als deze twee met elkaar botsen? Culturen die hier een helder antwoord op geven, nemen doorgaans snellere en meer consistente beslissingen.

Verantwoording afleggen die ook aan de top geldt

Medewerkers letten scherp op wat leiders belonen en door de vingers zien. Een topper die collega's slecht behandelt maar nooit ergens op wordt aangesproken, vertelt het hele bedrijf wat de echte regels zijn.

Leren van mislukkingen

Ondernemingen die fouten evalueren zonder meteen de schuld bij iemand neer te leggen, boeken sneller vooruitgang. Het bekende cultuurdocument van Netflix, dat in 2009 voor het eerst werd gedeeld, pleitte voor openheid en context boven regels, al past die aanpak bij het ene bedrijf beter dan bij het andere.

Hoe je de cultuur van een bedrijf van buitenaf beoordeelt

Reviewwebsites zoals Glassdoor kunnen helpen, maar beschouw ze als slechts één van de informatiebronnen. Beoordelingen kunnen vertekend zijn door wie ervoor kiest om te reageren, en sommige bedrijven moedigen personeel actief aan om positieve reviews achter te laten. Let vooral op gedetailleerde, specifieke opmerkingen in plaats van op de eindscore.

Voor werkzoekenden: vragen die de ware cultuur onthullen

• Vertel eens over een recent besluit waar het team het niet over eens was. Hoe is dat opgelost?
• Wat gebeurt er wanneer iemand een zorg uitspreekt over een deadline of een risico?
• Wanneer heeft een team voor het laatst een doel gemist, en hoe reageerde de leiding daarop?
• Hoe bepalen jullie wie er promotie krijgt?

Stel deze vragen aan meer dan één persoon, en kies bij voorkeur mensen die niet vooraf door de recruiter zijn geselecteerd. Combineer dit met basale checks om te controleren of het bedrijf daadwerkelijk bestaat en stabiel is, zoals beschreven in onze gids over het online verifiëren van een bedrijfsprofiel.

Voor beleggers: cultuur als risicofactor

Cultuur verschijnt zelden op een balans, maar de mislukkingen ervan des te meer. Waarschuwingssignalen zijn onder meer agressieve doelstellingen in combinatie met zwakke interne beheersingsmaatregelen, een patroon van herberekende cijfers of bevindingen door toezichthouders, een hoog personeelsverloop binnen finance en compliance, en beloningen voor topeselsofficials die puur zijn gekoppeld aan korte-termijncijfers. Op zich bewijst geen enkel signaal direct dat er een probleem is. Bij elkaar opgeteld suggereren ze echter dat risico's zich opstapelen op plekken waar de rapportages ze niet laten zien.

Bewust bouwen aan cultuur

1. Schrijf de weinige vormen van gedrag die er echt toe doen op en geef concrete voorbeelden, geen abstracte waarden.
2. Controleer of de prikkels en bonussen dat gewenste gedrag ook daadwerkelijk belonen. Zo niet, dan volgt men de prikkels.
3. Zorg dat leiders het juiste gedrag zelf uitdragen en pas de regels ook toe op de beste presteerders.
4. Creëer veilige manieren om problemen aan te kaarten en laat zien wat er gebeurt als mensen dat doen.
5. Meet de cultuur via verloop, interne onderzoeken en exitgesprekken, en onderneem actie op basis van je bevindingen.

Veelgestelde vragen

Kan cultuur worden gemeten?

Grotendeels wel, tot op zekere hoogte. Verloop, promotiepatronen, betrokkenheidsonderzoeken en het aantal gemelde misstanden leveren bruikbare signalen op, maar ze blijven indirect. Observatie en eerlijke gesprekken blijven onverminderd belangrijk.

Is een "top-rated" werkgever altijd een fijne plek om te werken?

Nee. Waarderingen vangen slechts de meningen op van degenen die reageren, en ze verschillen bovendien per team. De ervaring in je eigen afdeling en onder je eigen leidinggevende kan aanzienlijk afwijken van het gemiddelde van het bedrijf.

Verandert thuiswerken de cultuur?

Het verandert vooral *hoe* de cultuur wordt gebouwd. Met minder toevallige ontmoetingen worden geschreven normen, heldere verwachtingen en bewust ingeplande tijd met elkaar des te belangrijker.

Bronnen en verdere leestips

• Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership.
• John P. Kotter en James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (1992).
• Amy C. Edmondson, The Fearless Organization (2018), en haar paper uit 1999 over psychologische veiligheid in energieteams.
• Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle), te vinden op rework.withgoogle.com.
• US Consumer Financial Protection Bureau, schikking uit 2016 over de verkoopmethoden van Wells Fargo, te vinden op consumerfinance.gov.

Dit artikel bevat algemene informatie en beoordeelt geen enkele specifieke werkgever of onderneming.