Dentro la cultura aziendale: cosa guida davvero il successo d'impresa

La cultura è ciò che le persone fanno quando nessuno le controlla

Quasi tutte le aziende affermano che la propria cultura è forte. Poche sanno spiegare cosa significhi in un modo che possa essere verificato. Una definizione utile arriva dallo psicologo organizzativo Edgar Schein, il quale ha descritto la cultura su tre livelli: i prodotti visibili, ovvero gli artifact come la disposizione degli uffici, l'abbigliamento e i rituali; i valori dichiarati che un'azienda scrive sulle proprie pareti; e i più profondi assunti di base che guidano realmente il comportamento. Il divario tra il secondo e il terzo livello è il punto in cui la maggior parte delle culture fallisce.

Wells Fargo è un esempio noto. Per anni i suoi valori dichiarati enfatizzavano i clienti, mentre i target di vendita spingevano i dipendenti ad aprire conti che i clienti non avevano mai richiesto. Quando le autorità di regolamentazione statunitensi annunciarono sanzioni per questa pratica nel 2016, la banca accettò di pagare multe salate e il suo amministratore delegato si dimise. I valori scritti sul muro erano reali, ma gli incentivi erano più forti.

Una cultura forte porta a risultati migliori?

Le prove esistono ma vanno maneggiate con cura. Nel loro libro Corporate Culture and Performance (1992), John Kotter e James Heskett hanno studiato un vasto campione di aziende statunitensi per diversi anni, scoprendo che le imprese con una cultura capace di adattarsi ai mercati in evoluzione tendevano a sovraperformare quelle con culture rigide sul lungo periodo. Altri studi hanno collegato un maggiore coinvolgimento dei dipendenti, misurato da Gallup, a tassi di retention e produttività superiori. Ciononostante, si tratta di correlazioni. Le aziende di successo possono permettersi di essere generose, quindi una buona cultura potrebbe essere tanto una conseguenza del successo quanto una sua causa. Trattate con cautela qualsiasi affermazione secondo cui la cultura da sola "fa avere successo alle aziende".

Le caratteristiche che emergono ripetutamente

Sicurezza psicologica

Lo studio interno di Google sui propri team, noto come Project Aristotle, ha rilevato che il fattore più importante nei team efficaci era la percezione, da parte dei membri, di sentirsi al sicuro nel correre rischi e dire la propria senza timore di punizioni. L'idea deriva dagli studi di Amy Edmondson di Harvard, la quale negli anni '90 ha dimostrato che i team ospedalieri migliori riportavano in realtà più errori, poiché si sentivano liberi di parlarne. Una cultura che nasconde le cattive notizie non può risolverle.

Priorità chiare e compromessi onesti

Le culture forti rendono visibili le scelte difficili. Se un'azienda dichiara di valorizzare sia la qualità che la velocità, cosa prevale quando entrano in conflitto? Le culture che rispondono in modo chiaro tendono a prendere decisioni più rapide e coerenti.

Responsabilità che si applica ai vertici

I dipendenti osservano ciò che i leader premiano e tollerano. Un dipendente altamente performante che tratta male i colleghi ma non viene mai richiamato dimostra a tutti quali siano le vere regole.

Imparare dai fallimenti

Le aziende che riesaminano i fallimenti senza cercare colpevoli migliorano più rapidamente. Il noto documento sulla cultura di Netflix, diffuso per la prima volta nel 2009, sosteneva la necessità di franchezza e contesto a discapito delle regole, sebbene il suo approccio si adatti ad alcuni modelli di business e non ad altri.

Come valutare la cultura aziendale dall'esterno

I siti di recensioni come Glassdoor possono essere utili, ma vanno considerati come un elemento tra tanti. Le valutazioni possono essere falsate da chi sceglie di scrivere, e alcune aziende incoraggiano il personale a lasciare recensioni positive. Cercate commenti dettagliati e specifici piuttosto che il punteggio complessivo.

Per chi cerca lavoro: le domande che rivelano la cultura aziendale

• Parlatemi di una decisione recente su cui il team era in disaccordo. Come è stata risolta?
• Cosa succede quando qualcuno solleva un dubbio su una scadenza o su un rischio?
• Quando è stata l'ultima volta che un team ha mancato un obiettivo e cosa ha fatto la leadership?
• Come decidete chi viene promosso?

Fate queste domande a più di una persona e rivolgetevi a soggetti che non sarebbero stati scelti dal recruiter. Abbinate questo a verifiche di base sull'effettiva esistenza e stabilità dell'azienda, come descritto nella nostra guida su come verificare il profilo di un'azienda online.

Per gli investitori: la cultura come fattore di rischio

La cultura appare raramente in un bilancio, ma i suoi fallimenti vi si riflettono eccome. Tra i segnali d'allarme figurano obiettivi aggressivi abbinati a controlli deboli, una serie di rideterminazioni dei conti o rilievi normativi, un elevato turnover nei ruoli finanziari e di conformità, e compensi per i dirigenti legati esclusivamente a numeri di breve termine. Nessuno di questi elementi dimostra un problema se preso singolarmente. Nel loro insieme, suggeriscono che il rischio potrebbe accumularsi dove i report non lo mostrano.

Costruire la cultura in modo deliberato

1. Annotate i pochi comportamenti che contano e fornite esempi concreti, non valori astratti.
2. Verificate che gli incentivi premino quei comportamenti. In caso contrario, le persone seguiranno gli incentivi.
3. Fate in modo che i leader diano l'esempio e applichino le regole anche ai top performer.
4. Create canali sicuri per sollevare problemi e dimostrate cosa succede quando le persone li utilizzano.
5. Misuratela tramite il turnover, i sondaggi interni e i colloqui di uscita, agendo di conseguenza in base a ciò che emerge.

Domande frequenti

La cultura può essere misurata?

In parte. Turnover, schemi di promozione, sondaggi sul coinvolgimento e il volume di segnalazioni offrono segnali utili, ma si tratta di indicatori indiretti. L'osservazione diretta e le conversazioni sincere mantengono la loro importanza.

Un datore di lavoro "top-rated" è sempre un buon posto in cui lavorare?

No. Le valutazioni fotografano il punto di vista di chi risponde e variano a seconda del team. L'esperienza vissuta nel proprio dipartimento e sotto il proprio manager può differire dalla media aziendale.

Il lavoro da remoto cambia la cultura?

Cambia il modo in cui la cultura viene costruita. Con un minor numero di incontri casuali, le norme scritte, le aspettative chiare e il tempo trascorso insieme in modo intenzionale diventano più importanti.

Fonti e letture consigliate

• Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership.
• John P. Kotter e James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (1992).
• Amy C. Edmondson, The Fearless Organization (2018), e il suo articolo del 1999 sulla sicurezza psicologica nei team di lavoro.
• Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle), su rework.withgoogle.com.
• US Consumer Financial Protection Bureau, provvedimento di conciliazione del 2016 sulle pratiche di vendita di Wells Fargo, su consumerfinance.gov.

Questo articolo ha uno scopo puramente informativo e non intende esprimere giudizi su specifici datori di lavoro o aziende.