कॉर्पोरेट संस्कृति के भीतर: असल में क्या चीज़ कंपनी की सफलता को आगे बढ़ाती है

संस्कृति वह है जो लोग तब करते हैं जब कोई नहीं देख रहा होता

लगभग हर कंपनी का दावा है कि उसकी संस्कृति मजबूत है। बहुत कम ऐसी हैं जो यह समझा सकें कि इसका वास्तव में क्या अर्थ है, जिसे आप परख सकें। संगठनात्मक मनोवैज्ञानिक एडगर शाइन (Edgar Schein) से एक उपयोगी परिभाषा मिलती है, जिन्होंने संस्कृति का वर्णन तीन स्तरों पर किया है: दृश्य आर्टिफैक्ट्स जैसे ऑफिस का लेआउट, पहनावा और तौर-तरीके; प्रतिपादित मूल्य (espoused values) जिन्हें कोई कंपनी अपनी दीवारों पर लिखती है; और गहरे स्तर की बुनियादी धारणाएं (basic assumptions) जो वास्तव में व्यवहार को संचालित करती हैं। दूसरे और तीसरे स्तर के बीच का यही अंतर वह जगह है जहाँ अधिकांश संस्कृतियाँ विफल हो जाती हैं।

वेल्स फ़ार्गो (Wells Fargo) इसका एक जाना-माना उदाहरण है। सालों तक इसके बताए गए मूल्यों में ग्राहकों पर जोर दिया गया, जबकि सेल्स टारगेट ने कर्मचारियों को ऐसे खाते खोलने के लिए मजबूर किया जिनके लिए ग्राहकों ने कभी कहा ही नहीं था। जब अमेरिकी नियामकों ने 2016 में इस प्रथा पर दंड की घोषणा की, तो बैंक भारी जुर्माना भरने के लिए सहमत हो गया और उसके मुख्य कार्यकारी अधिकारी ने इस्तीफा दे दिया। दीवार पर लिखे मूल्य वास्तविक थे, लेकिन इंसेंटिव उससे कहीं अधिक मजबूत थे।

क्या मजबूत संस्कृति बेहतर परिणामों की ओर ले जाती है?

इसके प्रमाण मौजूद हैं लेकिन इन्हें सावधानी से देखा जाना चाहिए। जॉन कोटर (John Kotter) और जेम्स हेस्केट (James Heskett) ने अपनी पुस्तक कॉर्पोरेट कल्चर एंड परफॉरमेंस (1992) में कई वर्षों तक अमेरिकी कंपनियों के एक बड़े सैंपल का अध्ययन किया और पाया कि जिन कंपनियों की संस्कृति बदलते बाजारों के अनुकूल थी, वे लंबे समय में कठोर संस्कृति वाली कंपनियों से बेहतर प्रदर्शन करती थीं। अन्य अध्ययनों ने गैलप (Gallup) द्वारा मापे गए उच्च कर्मचारी जुड़ाव (employee engagement) को बेहतर रीटेंशन और उत्पादकता से जोड़ा है। फिर भी, ये सहसंबंध (associations) हैं। सफल कंपनियाँ उदार होने का जोखिम उठा सकती हैं, इसलिए अच्छी संस्कृति सफलता का कारण बनने के साथ-साथ उसका परिणाम भी हो सकती है। इस दावे से हमेशा सतर्क रहें कि अकेली संस्कृति ही "कंपनियों को सफल बनाती है"।

वे विशेषताएँ जो बार-बार सामने आती हैं

मनोवैज्ञानिक सुरक्षा (Psychological safety)

गूगल (Google) द्वारा अपनी टीमों के आंतरिक अध्ययन, जिसे प्रोजेक्ट अरिस्टोटल (Project Aristotle) के रूप में जाना जाता है, में पाया गया कि प्रभावी टीमों में सबसे महत्वपूर्ण कारक यह था कि क्या सदस्यों को बिना दंडित किए जोखिम उठाने और अपनी बात खुलकर रखने में सुरक्षा महसूस होती थी। यह विचार हार्वर्ड की एमी एडमंडसन (Amy Edmondson) से आया है, जिन्होंने 1990 के दशक में दिखाया था कि बेहतर अस्पताल टीमों ने वास्तव में अधिक त्रुटियों की सूचना दी, क्योंकि वे उनके बारे में खुलकर बात करने में सक्षम महसूस करती थीं। बुरी खबरों को छिपाने वाली संस्कृति उन्हें सुधार नहीं सकती।

स्पष्ट प्राथमिकताएँ और ईमानदार ट्रेड-ऑफ

मजबूत संस्कृतियाँ कठिन विकल्पों को दृश्यमान बनाती हैं। यदि कोई कंपनी कहती है कि वह गुणवत्ता और गति दोनों को महत्व देती है, तो टकराव होने पर किसकी जीत होती है? जो संस्कृतियाँ इसका स्पष्ट उत्तर देती हैं, वे आम तौर पर तेज़ और अधिक लगातार निर्णय लेती हैं।

शीर्ष स्तर पर लागू होने वाली जवाबदेही

कर्मचारी इस बात पर नजर रखते हैं कि लीडर्स किस बात पर रिवॉर्ड देते हैं और किसे बर्दाश्त करते हैं। कोई बेहतरीन प्रदर्शन करने वाला व्यक्ति जो सहकर्मियों के साथ दुर्व्यवहार करता है लेकिन जिसे कभी चुनौती नहीं दी जाती, वह सबको बता देता है कि असली नियम क्या हैं।

असफलता से सीखना

जो कंपनियाँ बिना किसी को दोषी ठहराए असफलताओं की समीक्षा करती हैं, वे तेजी से सुधार करती हैं। नेटफ्लिक्स (Netflix) का जाना-माना संस्कृति दस्तावेज़, जिसे पहली बार 2009 में प्रसारित किया गया था, ने नियमों के बजाय स्पष्टता (candor) और संदर्भ (context) की वकालत की, हालाँकि इसका दृष्टिकोण कुछ व्यवसायों के लिए उपयुक्त है और सभी के लिए नहीं।

बाहर से किसी कंपनी की संस्कृति का आकलन कैसे करें

ग्लासडोर (Glassdoor) जैसी समीक्षा साइटें मदद कर सकती हैं, लेकिन उन्हें केवल एक इनपुट के रूप में लें। रेटिंग इस बात से प्रभावित हो सकती है कि कौन समीक्षा लिखना चुनता है, और कुछ कंपनियाँ कर्मचारियों को सकारात्मक समीक्षा छोड़ने के लिए प्रोत्साहित करती हैं। कुल स्कोर के बजाय विस्तृत, विशिष्ट टिप्पणियों की तलाश करें।

नौकरी चाहने वालों के लिए: ऐसे सवाल जो संस्कृति को उजागर करते हैं

• मुझे हाल ही में हुए उस फैसले के बारे में बताएं जिस पर टीम असहमत थी। इसे कैसे सुलझाया गया?
• जब कोई डेडलाइन या जोखिम के बारे में चिंता जताता है, तो क्या होता है?
• आखिरी बार टीम ने कब कोई लक्ष्य चूका था, और लीडरशिप ने क्या किया?
• आप यह कैसे तय करते हैं कि किसे प्रमोशन मिलेगा?

एक से अधिक व्यक्ति से पूछें, और ऐसे लोगों से पूछें जिन्हें भर्तीकर्ता (recruiter) द्वारा चुना नहीं गया होगा। इसके साथ ही बुनियादी जाँच करें कि क्या कंपनी वास्तविक और स्थिर है, जैसा कि हमारी गाइड ऑनलाइन कंपनी प्रोफाइल को सत्यापित करने के तरीके में बताया गया है।

निवेशकों के लिए: एक जोखिम कारक के रूप में संस्कृति

संस्कृति शायद ही कभी बैलेंस शीट पर दिखाई देती है, लेकिन इसकी विफलताएँ वहाँ जरूर नजर आती हैं। चेतावनी संकेतों में कमजोर नियंत्रणों के साथ आक्रामक लक्ष्य, वित्तीय पुनर्गठन या विनियामक निष्कर्षों का एक पैटर्न, वित्त और अनुपालन भूमिकाओं में उच्च टर्नओवर, और ऐसा कार्यकारी वेतन शामिल है जो केवल अल्पकालिक नंबरों को पुरस्कृत करता है। इनमें से कोई भी अकेले समस्या साबित नहीं करता। साथ मिलकर वे यह संकेत देते हैं कि जोखिम वहाँ बढ़ सकता है जहाँ रिपोर्टें इसे नहीं दिखाती हैं।

सोच-समझकर संस्कृति का निर्माण करना

1. उन कुछ व्यवहारों को लिखें जो मायने रखते हैं और अमूर्त मूल्यों के बजाय ठोस उदाहरण दें।
2. जाँच करें कि इंसेंटिव उन व्यवहारों को पुरस्कृत करते हैं या नहीं। यदि वे ऐसा नहीं करते हैं, तो लोग इंसेंटिव का पालन करेंगे।
3. लीडर्स से उस व्यवहार को खुद अपनाने और शीर्ष प्रदर्शन करने वालों पर भी नियमों को लागू करने को कहें।
4. समस्याएँ उठाने के लिए सुरक्षित तरीके बनाएँ, और दिखाएँ कि ऐसा करने पर क्या परिणाम मिलते हैं।
5. टर्नओवर, आंतरिक सर्वेक्षण और निकास साक्षात्कार (exit interviews) के साथ इसका माप करें, और जो पता चले उस पर कार्रवाई करें।

अक्सर पूछे जाने वाले प्रश्न

क्या संस्कृति को मापा जा सकता है?

आंशिक रूप से। टर्नओवर, प्रमोशन पैटर्न, जुड़ाव सर्वेक्षण (engagement surveys) और रिपोर्ट की गई चिंताओं की मात्रा उपयोगी संकेत देते हैं, लेकिन वे अप्रत्यक्ष हैं। अवलोकन और ईमानदार बातचीत अभी भी मायने रखती है।

क्या "टॉप-रेटेड" नियोक्ता हमेशा काम करने के लिए एक अच्छी जगह होता है?

नहीं। रेटिंग उन लोगों के विचारों को दर्शाती हैं जो प्रतिक्रिया देते हैं, और वे टीम के अनुसार भिन्न होती हैं। आपके अपने विभाग में और आपके अपने मैनेजर के अधीन अनुभव कंपनी के औसत से अलग हो सकता है।

क्या रिमोट वर्क संस्कृति को बदलता है?

यह इस बात को बदलता है कि संस्कृति का निर्माण कैसे किया जाता है। कम आकस्मिक मुलाकातों के साथ, लिखित मानदंड, स्पष्ट अपेक्षाएँ और जानबूझकर साथ बिताया गया समय अधिक महत्वपूर्ण हो जाता है.

स्रोत और आगे की पठन सामग्री

• एडगर एच. शाइन (Edgar H. Schein), ऑर्गेनाइज़ेशनल कल्चर एंड लीडरशिप।
• जॉन पी. कोटर और जेम्स एल. हेस्केट (John P. Kotter and James L. Heskett), कॉर्पोरेट कल्चर एंड परफॉरमेंस (1992)।
• एमी सी. एडमंडसन (Amy C. Edmondson), द फियरलेस ऑर्गनाइजेशन (2018), और कार्य टीमों में मनोवैज्ञानिक सुरक्षा पर उनका 1999 का शोध पत्र।
• गूगल री:वर्क, गाइड: अंडरस्टैंड टीम इफेक्टिवनेस (प्रोजेक्ट अरिस्टोटल), rework.withgoogle.com पर।
• यूएस कंज्यूमर फाइनेंशियल प्रोटेक्शन ब्यूरो, वेल्स फ़ार्गो सेल्स प्रथाओं पर 2016 का सहमति आदेश, consumerfinance.gov पर।

यह लेख सामान्य जानकारी के लिए है और किसी विशेष नियोक्ता या कंपनी को रेट नहीं करता है।