Yrityskulttuuri sisältä päin: Mikä todella ohjaa yrityksen menestystä

Kulttuuri on sitä, mitä ihmiset tekevät, kun kukaan ei katso

Lähes jokainen yritys väittää kulttuurinsa olevan vahva. Harva kuitenkaan osaa selittää, mitä se käytännössä tarkoittaa tavalla, jota voisi mitata tai testata. Hyödyllisen määritelmän on antanut organisaatiopsykologi Edgar Schein, joka jakoi kulttuurin kolmeen tasoon: näkyviin artefakteihin, kuten toimistoratkaisuihin, pukeutumiseen ja rituaaleihin, julkilausuttuihin arvoihin, jotka yritys kirjoittaa seinilleen, sekä syvempiin perusoletuksiin, jotka todellisuudessa ohjaavat käyttäytymistä. Kuilu toisen ja kolmannen tason välillä on se kohta, jossa useimmat yrityskulttuurit epäonnistuvat.

Wells Fargo on tästä tunnettu esimerkki. Vuosien ajan sen viralliset arvot korostivat asiakkaita, vaikka myyntitavoitteet ajoivat työntekijöitä avaamaan tilejä, joita asiakkaat eivät olleet koskaan pyytäneet. Kun Yhdysvaltain viranomaiset ilmoittivat käytännön seurauksena langetettavista rangaistuksista vuonna 2016, pankki suostui maksamaan suuria sakkoja ja sen toimitusjohtaja erosi. Seinällä olleet arvot olivat aitoja, mutta kannustimet olivat vahvempia.

Johtaako vahva kulttuuri parempiin tuloksiin?

Näytölle on katetta, mutta sitä tulee tulkita varoen. Kirjassaan Corporate Culture and Performance (1992) John Kotter ja James Heskett tutkivat laajaa otosta yhdysvaltalaisista yrityksistä usean vuoden ajan ja havaitsivat, että yritykset, joiden kulttuuri mukautui muuttuviin markkinoihin, menestyivät pitkällä aikavälillä tyypillisesti paremmin kuin ne, joiden kulttuuri oli jäykkiä. Muut tutkimukset ovat yhdistäneet Gallupin mittaaman korkeamman työntekijöiden sitoutumisen parempaan pysyvyyteen ja tuottavuuteen. Kyse on kuitenkin korrelaatiosta. Menestyvät yritykset saattavat olla varaa olla avokätisiä, joten hyvä kulttuuri saattaa seurata menestystä yhtä lailla kuin aiheuttaa sitä. Suhtaudu varauksella väitteisiin, joiden mukaan pelkkä kulttuuri "saa yritykset menestymään".

Ominaisuudet, jotka toistuvat kerta toisensa jälkeen

Psykologinen turvallisuus

Googlen sisäisessä tiimitutkimuksessa, joka tunnetaan nimellä Project Aristotle, havaittiin, että tehokkaiden tiimien tärkein tekijä oli se, tunsivatko jäsenet olonsa turvalliseksi ottaa riskejä ja puhua asioista ilman pelkoa rangaistuksesta. Ajatus on peräisin Harvardin Amy Edmondsonilta, joka osoitti 1990-luvulla, että paremmat sairaalatiimit raportoivat itse asiassa enemmän virheitä, koska ne kokivat voivansa puhua niistä avoimesti. Kulttuuri, joka hautoo huonot uutiset salassa, ei voi korjata niitä.

Selkeät prioriteetit ja rehelliset kompromissit

Vahvat kulttuurit tekevät vaikeista valinnoista näkyviä. Jos yritys sanoo arvostavansa sekä laatua että nopeutta, kumpi voittaa, kun nämä joutuvat ristiriitaan? Kulttuurit, jotka vastaavat tähän selkeästi, tekevät tyypillisesti nopeampia ja johdonmukaisempia päätöksiä.

Vastuuvelvollisuus, joka ulottuu huipulle asti

Työntekijät tarkkailevat sitä, mitä johtajat palkitsevat ja mitä he sietävät. Huippusuoriutuja, joka kohtelee kollegoitaan huonosti mutta jonka käytökseen ei koskaan puututa, kertoo kaikille, mitkä todelliset säännöt ovat.

Oppiminen epäonnistumisista

Yritykset, jotka käyvät läpi epäonnistumisia syyttelemättä ketään, kehittyvät nopeammin. Netflixin tunnettu kulttuuriasiakirja, jota jaettiin ensimmäisen kerran vuonna 2009, puolusti avoimuutta ja kontekstia sääntöjen sijaan, vaikka sen lähestymistapa sopii joillekin yrityksille ja toisille ei.

Miten yrityksen kulttuuria arvioidaan ulkopuolelta

Arvostelusivustot, kuten Glassdoor, voivat auttaa, mutta käsittele niitä vain yhtenä tiedonlähteenä. Arvosanat saattavat vääristyä sen mukaan, kuka haluaa kirjoittaa, ja jotkut yritykset kannustavat henkilöstöään jättämään myönteisiä arvioita. Etsi yksityiskohtaisia, konkreettisia kommentteja pelkän kokonaispisteen sijaan.

Työnhakijalle: kysymykset, jotka paljastavat kulttuurin

• Kerro minulle tuoreesta päätöksestä, josta tiimi oli eri mieltä. Miten tilanne ratkaistiin?
• Mitä tapahtuu, kun joku nostaa esiin huolenaiheen määräajasta tai riskistä?
• Milloin tiimi on viimeksi alittanut tavoitteensa, ja mitä johto teki?
• Miten päätätte, kuka ylennetään?

Kysy useammalta kuin yhdeltä ihmiseltä ja kysy sellaisilta henkilöiltä, joita rekrytoija ei olisi valinnut haastateltavaksesi. Yhdistä tämä perusvarmistukseen siitä, että yritys on todellinen ja vakaa, kuten yritysprofiilin verkkovarmistusta käsittelevässä oppaassamme kuvataan.

Sijoittajalle: kulttuuri riskitekijänä

Kulttuuri näkyy harvoin taseessa, mutta sen puutteet näkyvät siellä kyllä. Varoitusmerkkeihin kuuluvat aggressiiviset tavoitteet yhdistettynä heikkoihin valvontamekanismeihin, toistuvat tilinpäätösten oikaisut tai viranomaishavainnot, korkea vaihtuvuus talous- ja compliance-tehtävissä sekä johtoryhmän palkitseminen, joka palkitsee pelkästään lyhyen aikavälin luvuista. Mikään näistä yksinään ei ole todiste ongelmasta. Yhdessä ne kuitenkin viittaavat siihen, että riskejä saattaa kasautua paikkoihin, joihin raportit eivät ulotu.

Kulttuurin tietoinen rakentaminen

1. Kirjaa ylös ne harvat käyttäytymismallit, joilla on oikeasti väliä, ja anna konkreettisia esimerkkejä abstraktien arvojen sijaan.
2. Varmista, että kannustimet palkitsevat kyseistä käyttäytymistä. Jos näin ei ole, ihmiset seuraavat kannustimia.
3. Vaadi johtajia näyttämään esimerkkiä ja soveltamaan sääntöjä myös parhaisiin suoriutujiin.
4. Luo turvallisia tapoja nostaa esiin ongelmia ja näytä, mitä tapahtuu, kun ihmiset niin tekevät.
5. Mittaa kulttuuria vaihtuvuuden, sisäisten kyselyiden ja lähtöhaastattelujen avulla ja toimi sen mukaan, mitä havaitset.

Usein kysytyt kysymykset

Voiko kulttuuria mitata?

Osittain. Vaihtuvuus, ylenemismallit, sitoutumiskyselyt ja esiin nostettujen huolien määrä antavat hyödyllisiä signaaleja, mutta ne ovat epäsuoria. Havainnointi ja rehelliset keskustelut ovat silti tärkeitä.

Onko "huippuluokiteltu" työnantaja aina hyvä paikka työskennellä?

Ei. Arvosanat heijastavat vain vastanneiden näkemyksiä, ja ne vaihtelevat tiimeittäin. Kokemus omassa osastossasi ja oman esihenkilösi alaisuudessa voi poiketa yrityksen keskiarvosta.

Muuttaako etätyö kulttuuria?

Se muuttaa tapaa, jolla kulttuuria rakennetaan. Kun sattumanvaraisia kohtaamisia on vähemmän, kirjoitetut normit, selkeät odotukset ja tietoinen yhdessä vietetty aika korostuvat entisestään.

Lähteet ja lisälukemista

• Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership.
• John P. Kotter ja James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (1992).
• Amy C. Edmondson, The Fearless Organization (2018) sekä hänen vuodelta 1999 peräisin oleva tutkimuksensa psykologisesta turvallisuudesta työyhteisöissä.
• Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle), osoitteessa rework.withgoogle.com.
• Yhdysvaltain kuluttajansuojavirasto CFPB (Consumer Financial Protection Bureau), vuoden 2016 sovintosopimus Wells Fargon myyntikäytännöistä, osoitteessa consumerfinance.gov.

Tämä artikkeli on yleisluonteista tietoa eikä se arvioi mitään tiettyä työnantajaa tai yritystä.