Anatomía de la cultura corporativa: qué impulsa realmente el éxito empresarial

La cultura es lo que hace la gente cuando nadie los vigila

Casi todas las empresas afirman que su cultura es sólida. Pocas saben explicar qué significa eso de una forma que se pueda comprobar. Una definición útil proviene del psicólogo organizacional Edgar Schein, quien describió la cultura en tres niveles: los artefactos visibles, como la distribución de la oficina, la vestimenta y los rituales; los valores proclamados que una empresa escribe en sus paredes, y los supuestos básicos más profundos que realmente impulsan el comportamiento. La brecha entre el segundo y el tercer nivel es donde la mayoría de las culturas fracasan.

Wells Fargo es un conocido ejemplo. Durante años, sus valores declarados enfatizaban a los clientes, mientras que los objetivos de ventas empujaban a los empleados a abrir cuentas que los clientes nunca habían solicitado. Cuando los reguladores de EE. UU. anunciaron sanciones por dicha práctica en 2016, el banco acordó pagar multas cuantiosas y su director ejecutivo renunció. Los valores en la pared eran reales, pero los incentivos eran más fuertes.

¿Una cultura sólida conduce a mejores resultados?

La evidencia es real, pero debe manejarse con cautela. En su libro Corporate Culture and Performance (1992), John Kotter y James Heskett estudiaron una gran muestra de empresas estadounidenses durante varios años y descubrieron que las firmas con culturas que se adaptaban a los mercados cambiantes solían superar a las de culturas rígidas a largo plazo. Otros estudios han vinculado un mayor compromiso de los empleados, medido por Gallup, con una mejor retención y productividad. Aun así, estas son correlaciones. Las empresas exitosas pueden permitirse ser generosas, por lo que una buena cultura puede ser tanto una consecuencia como una causa del éxito. Trate con cautela cualquier afirmación de que la cultura por sí sola "hace que las empresas triunfen".

Las características que aparecen una y otra vez

Seguridad psicológica

El estudio interno de Google sobre sus equipos, conocido como Proyecto Aristóteles, descubrió que el factor más importante en los equipos eficaces era si los miembros se sentían seguros para asumir riesgos y alzar la voz sin ser castigados. La idea proviene de Amy Edmondson, de Harvard, quien demostró en la década de 1990 que los mejores equipos hospitalarios en realidad reportaban más errores, debido a que se sentían capaces de hablar de ellos. Una cultura que oculta las malas noticias no puede solucionarlas.

Prioridades claras y concesiones honestas

Las culturas sólidas hacen visibles las decisiones difíciles. Si una empresa dice valorar la calidad y la velocidad, ¿qué gana cuando entran en conflicto? Las culturas que responden con claridad tienden a tomar decisiones más rápidas y coherentes.

Responsabilidad que se aplica en la cúpula

Los empleados observan lo que los líderes premian y toleran. Un empleado de alto rendimiento que maltrata a sus colegas pero a quien nunca se le llama la atención le deja claro a todo el mundo cuáles son las reglas reales.

Aprendizaje a partir del fracaso

Las firmas que analizan los fracasos sin buscar culpables mejoran más rápido. El conocido documento sobre la cultura de Netflix, publicado por primera vez en 2009, defendía la franqueza y el contexto por encima de las reglas, aunque su enfoque se adapta a ciertos negocios y a otros no.

Cómo juzgar la cultura de una empresa desde fuera

Los sitios de reseñas como Glassdoor pueden ayudar, pero tómelos como un insumo más. Las valoraciones pueden estar sesgadas por quién decide escribir, y algunas empresas animan a su personal a dejar reseñas positivas. Busque comentarios detallados y específicos en lugar de la puntuación general.

Para quienes buscan empleo: preguntas que revelan la cultura

• Hábleme de una decisión reciente en la que el equipo no estuviera de acuerdo. ¿Cómo se resolvió?
• ¿Qué ocurre cuando alguien plantea una preocupación sobre un plazo o un riesgo?
• ¿Cuándo fue la última vez que un equipo no alcanzó un objetivo y qué hizo la directiva?
• ¿Cómo deciden quién asciende?

Pregunte a más de una persona y hágalo a quienes no habrían sido seleccionados por el reclutador. Combine esto con comprobaciones básicas sobre si la empresa es real y estable, tal como se describe en nuestra guía sobre cómo verificar el perfil de una empresa en línea.

Para los inversores: la cultura como factor de riesgo

La cultura rara vez aparece en un balance, pero sus fallos sí se reflejan allí. Las señales de advertencia incluyen objetivos agresivos combinados con controles débiles, un patrón de reexpresiones contables o expedientes regulatorios, una alta rotación en puestos de finanzas y cumplimiento, y una retribución ejecutiva que premia únicamente los números a corto plazo. Ningún indicador prueba un problema por sí solo. Juntos sugieren que el riesgo puede estar acumulándose donde los informes no lo muestran.

Construir la cultura de forma deliberada

1. Anote los pocos comportamientos que importan y ofrezca ejemplos concretos, no valores abstractos.
2. Compruebe que los incentivos premian dichos comportamientos. Si no es así, la gente seguirá los incentivos.
3. Haga que los líderes sirvan de modelo con su comportamiento y apliquen las reglas a los mejores empleados.
4. Cree vías seguras para plantear problemas y muestre qué ocurre cuando la gente lo hace.
5. Mídala con la rotación, las encuestas internas y las entrevistas de salida, y actúe en consecuencia con lo que descubra.

Preguntas frecuentes

¿Se puede medir la cultura?

En parte. La rotación, los patrones de ascenso, las encuestas de compromiso y el volumen de preocupaciones reportadas ofrecen señales útiles, pero son indirectas. La observación y las conversaciones honestas siguen siendo importantes.

¿Un empleador mejor valorado es siempre un buen lugar para trabajar?

No. Las valoraciones recogen las opiniones de quienes responden y varían según el equipo. La experiencia en su propio departamento y bajo su propio gerente puede diferir de la media de la empresa.

¿El teletrabajo cambia la cultura?

Cambia la forma en que se construye la cultura. Con menos encuentros fortuitos, las normas escritas, las expectativas claras y el tiempo compartido de forma deliberada cobran mayor importancia.

Fuentes y lecturas recomendadas

• Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership.
• John P. Kotter y James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (1992).
• Amy C. Edmondson, The Fearless Organization (2018), y su artículo de 1999 sobre la seguridad psicológica en equipos de trabajo.
• Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness (Proyecto Aristóteles), en rework.withgoogle.com.
• Oficina de Protección Financiera del Consumidor de EE. UU. (CFPB), orden de consentimiento de 2016 sobre las prácticas de venta de Wells Fargo, en consumerfinance.gov.

Este artículo ofrece información general y no califica a ningún empleador o empresa en particular.