Blick in die Unternehmenskultur: Was den Erfolg von Firmen wirklich antreibt

Kultur ist das, was die Leute tun, wenn niemand hinschaut

Fast jedes Unternehmen behauptet, seine Unternehmenskultur sei stark. Nur wenige können erklären, was das auf eine Weise bedeutet, die man überprüfen könnte. Eine nützliche Definition stammt von dem Organisationspsychologen Edgar Schein, der Kultur auf drei Ebenen beschrieb: die sichtbaren Artefakte wie Büroaufteilung, Kleidung und Rituale, die propagierten Werte, die ein Unternehmen an seine Wände schreibt, und die tiefer liegenden grundlegenden Annahmen, die das Verhalten tatsächlich antreiben. Die Kluft zwischen der zweiten und der dritten Ebene ist der Bereich, in dem die meisten Kulturen scheitern.

Wells Fargo ist ein bekanntes Beispiel. Jahrelang betonten die erklärten Werte den Kunden, während Vertriebsziele die Mitarbeiter dazu drängten, Konten zu eröffnen, nach denen Kunden nie gefragt hatten. Als US-Regulierungsbehörden 2016 Geldstrafen wegen dieser Praxis ankündigten, erklärte sich die Bank zur Zahlung hoher Bußgelder bereit und ihr Vorstandsvorsitzender trat zurück. Die Werte an der Wand waren real, aber die Anreize waren stärker.

Führt eine starke Kultur zu besseren Ergebnissen?

Die Evidenz ist real, sollte aber mit Vorsicht betrachtet werden. In ihrem Buch Corporate Culture and Performance (1992) untersuchten John Kotter und James Heskett eine große Stichprobe von US-Unternehmen über mehrere Jahre hinweg und fanden heraus, dass Firmen mit Kulturen, die sich an veränderte Märkte anpassten, solche mit starren Kulturen über einen langen Zeitraum hinweg tendenziell übertrafen. Andere Studien haben ein höheres Mitarbeiterengagement, gemessen von Gallup, mit besserer Mitarbeiterbindung und Produktivität in Verbindung gebracht. Dennoch handelt es sich dabei um Korrelationen. Erfolgreiche Unternehmen können es sich leisten, großzügig zu sein, sodass eine gute Kultur dem Erfolg ebenso folgen wie ihn verursachen kann. Betrachten Sie jede Behauptung, dass Kultur allein „Unternehmen zum Erfolg führt“, mit Skepsis.

Die Merkmale, die immer wieder auftauchen

Psychologische Sicherheit

Die interne Studie von Google zu seinen Teams, bekannt als Project Aristotle, ergab, dass der wichtigste Faktor für effektive Teams darin bestand, ob sich die Mitglieder sicher fühlten, Risiken einzugehen und ihre Meinung zu sagen, ohne bestraft zu werden. Die Idee stammt von Amy Edmondson von der Harvard University, die in den 1990er-Jahren zeigte, dass bessere Krankenhausteams tatsächlich mehr Fehler meldeten, weil sie sich in der Lage fühlten, darüber zu sprechen. Eine Kultur, die schlechte Nachrichten verbirgt, kann sie nicht beheben.

Klare Prioritäten und ehrliche Zielkonflikte

Starke Kulturen machen harte Entscheidungen sichtbar. Wenn ein Unternehmen sagt, es schätze Qualität und Geschwindigkeit, was gewinnt, wenn diese in Konflikt geraten? Kulturen, die darauf klare Antworten geben, neigen dazu, schnellere und konsistentere Entscheidungen zu treffen.

Rechenschaftspflicht, die an der Spitze gilt

Mitarbeiter beobachten, was Führungskräfte belohnen und tolerieren. Ein Top-Performer, der Kollegen schlecht behandelt, aber nie zur Rede gestellt wird, zeigt allen, was die echten Regeln sind.

Aus Fehlern lernen

Firmen, die Fehler ohne Schuldzuweisungen analysieren, verbessern sich schneller. Das bekannte Kulturpapier von Netflix, das erstmals 2009 zirkulierte, plädierte für Offenheit und Kontext statt für Regeln, obwohl sein Ansatz zu einigen Unternehmen passt und zu anderen nicht.

Wie man die Kultur eines Unternehmens von außen beurteilt

Bewertungsportale wie Glassdoor können helfen, sollten aber nur als ein Informationsfaktor betrachtet werden. Die Bewertungen können dadurch verzerrt sein, wer sich entscheidet zu schreiben, und einige Unternehmen ermutigen ihre Mitarbeiter, positive Bewertungen zu hinterlassen. Achten Sie auf detaillierte, spezifische Kommentare statt auf die Gesamtnote.

Für Jobsuchende: Fragen, die die Kultur offenbaren

• Erzählen Sie mir von einer aktuellen Entscheidung, über die das Team uneins war. Wie wurde sie gelöst?
• Was passiert, wenn jemand ein Bedenken bezüglich einer Deadline oder eines Risikos äußert?
• Wann hat ein Team das letzte Mal ein Ziel verfehlt, und was hat die Führungsebene getan?
• Wie entscheiden Sie, wer befördert wird?

Fragen Sie mehr als eine Person und befragen Sie Personen, die nicht vom Personalvermittler ausgewählt worden wären. Kombinieren Sie dies mit grundlegenden Prüfungen, ob das Unternehmen real und stabil ist, wie in unserem Leitfaden zur Überprüfung eines Unternehmensprofils im Internet beschrieben.

Für Investoren: Kultur als Risikofaktor

Kultur taucht selten in einer Bilanz auf, aber ihre Misserfolge schlagen sich dort nieder. Zu den Warnsignalen gehören aggressive Ziele gekoppelt mit schwachen Kontrollen, ein Muster von Gewinnkorrekturen oder behördlichen Beanstandungen, eine hohe Fluktuation in Finanz- und Compliance-Abteilungen sowie eine Führungskräftevergütung, die nur kurzfristige Kennzahlen belohnt. Keines dieser Zeichen beweist für sich genommen ein Problem. Zusammen deuten sie darauf hin, dass sich Risiken dort aufbauen könnten, wo Berichte sie nicht zeigen.

Kultur gezielt aufbauen

1. Schreiben Sie die wenigen Verhaltensweisen auf, die wirklich zählen, und nennen Sie konkrete Beispiele statt abstrakter Werte.
2. Überprüfen Sie, ob Anreize diese Verhaltensweisen belohnen. Wenn sie das nicht tun, folgen die Menschen den Anreizen.
3. Sorgen Sie dafür, dass Führungskräfte das Verhalten vorleben und die Regeln auch auf Top-Performer anwenden.
4. Schaffen Sie sichere Wege, um Probleme anzusprechen, und zeigen Sie, was passiert, wenn Menschen dies tun.
5. Messen Sie die Kultur anhand von Fluktuation, internen Umfragen und Austrittsgesprächen und handeln Sie entsprechend Ihren Erkenntnissen.

Häufig gestellte Fragen

Kann Kultur gemessen werden?

Teilweise. Fluktuation, Beförderungsmuster, Engagement-Umfragen und das Volumen gemeldeter Bedenken liefern nützliche Signale, sind jedoch indirekt. Beobachtung und ehrliche Gespräche sind nach wie vor wichtig.

Ist ein „Top-Arbeitgeber“ immer ein guter Ort zum Arbeiten?

Nein. Bewertungen spiegeln die Ansichten derjenigen wider, die antworten, und sie variieren je nach Team. Die Erfahrung in Ihrer eigenen Abteilung und unter Ihrer eigenen Führungskraft kann vom Unternehmensdurchschnitt abweichen.

Verändert Remote-Work die Kultur?

Sie verändert die Art und Weise, wie Kultur aufgebaut wird. Bei weniger zufälligen Begegnungen gewinnen schriftliche Normen, klare Erwartungen und bewusst verbrachte gemeinsame Zeit an Bedeutung.

Quellen und weiterführende Literatur

• Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership.
• John P. Kotter und James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (1992).
• Amy C. Edmondson, The Fearless Organization (2018) sowie ihr Aufruf von 1999 zur psychologischen Sicherheit in Arbeitsteams.
• Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle), auf rework.withgoogle.com.
• US Consumer Financial Protection Bureau, Vergleichsanordnung zu den Vertriebspraktiken von Wells Fargo aus dem Jahr 2016, auf consumerfinance.gov.

Dieser Artikel dient als allgemeine Information und bewertet keinen bestimmten Arbeitgeber oder kein bestimmtes Unternehmen.