Virksomhedskultur indefjæld: Hvad der for alvor driver succes

Kultur er det, folk gør, når ingen kigger med

Næsten enhver virksomhed hævder, at dens kultur er stærk. Få kan forklare, hvad det betyder på en måde, man rent faktisk kan teste. En nyttig definition kommer fra organisationspsykologen Edgar Schein, som beskrev kulturen på tre niveauer: de synlige artefakter såsom indretning af kontoret, påklædning og ritualer, de bekendte værdier, som virksomheden skriver på væggene, og de dybere grundlæggende antagelser, der reelt styrer adfærden. Det er kløften mellem det andet og tredje niveau, hvor de fleste kulturer fejler.

Wells Fargo er et velkendt eksempel. I årevis lagde bankens erklærede værdier vægt på kunderne, mens salgsmål pressede medarbejderne til at oprette konti, som kunderne aldrig havde bedt om. Da de amerikanske tilsynsmyndigheder i 2016 annoncerede sanktioner i forbindelse med praksissen, accepterede banken at betale store bøder, og dens administrerende direktør trådte tilbage. Værdierne på væggen var reelle, men incitamenterne var stærkere.

Fører en stærk kultur til bedre resultater?

Dokumentationen er der, men bør håndteres varsomt. I deres bog Corporate Culture and Performance (1992) undersøgte John Kotter og James Heskett et stort udvalg af amerikanske virksomheder over en årrække og fandt, at virksomheder med kulturer, der tilpassede sig skiftende markeder, over en lang periode havde tendens til at overgå dem med stive kulturer. Andre studier har knyttet højere medarbejderengagement – målt af Gallup – til bedre fastholdelse og produktivitet. Alligevel er der tale om sammenhænge. Succesrige virksomheder har råd til at være generøse, så en god kultur kan både være et resultat af succes og en årsag til den. Behandl enhver påstand om, at kulturen alene "får virksomheder til at få succes", med skepsis.

De træk, der går igen og igen

Psykologisk tryghed

Googles interne undersøgelse af sine teams, kendt som Project Aristotle, viste, at den vigtigste faktor for effektive teams var, hvorvidt medlemmerne følte sig trygge ved at tage chancer og sige deres mening uden at blive straffet. Tanken stammer fra Harvards Amy Edmondson, som i 1990'erne påviste, at bedre hospitalsteams faktisk rapporterede om flere fejl, fordi de følte sig i stand til at tale om dem. En kultur, der skjuler dårlige nyheder, kan ikke udbedre dem.

Klare prioriteter og ærlige fravalg

Stærke kulturer gør svære valg synlige. Hvis en virksomhed siger, at den værdsætter både kvalitet og hastighed, hvad vinder så, når de to ting er i konflikt? Kulturer, der svarer klart på det, har tendens til at træffe hurtigere og mere konsekvente beslutninger.

Ansvarlighed, der gælder helt i toppen

Medarbejderne holder øje med, hvad ledelsen belønner og tolererer. En topdrivende medarbejder, der behandler kolleger dårligt, men som aldrig bliver sat på plads, fortæller alle andre, hvad de reelle regler er.

At lære af fiaskoer

Virksomheder, der gennemgår fejl uden at placere skyld, forbedrer sig hurtigst. Netflix' velkendte kulturdokument, der første gang blev cirkuleret i 2009, argumenterede for åbenhed og kontekst frem for regler, selvom deres tilgang passer til nogle virksomheder og ikke andre.

Sådan vurderer man en virksomheds kultur udefra

Anmeldelsessites som Glassdoor kan hjælpe, men bør betragtes som ét input blandt flere. Bedømmelser kan være skævvredne af, hvem der vælger at skrive, og nogle virksomheder opfordrer personalet til at lægge positive anmeldelser. Se efter detaljerede, specifikke kommentarer frem for den samlede score.

For jobansøgere: Spørgsmål, der afslører kulturen

• Fortæl mig om en nylig beslutning, som teamet var uenige om. Hvordan blev den løst?
• Hvad sker der, når en medarbejder rejser en bekymring om en deadline eller en risiko?
• Hvornår missede et team sidst et mål, og hvad gjorde ledelsen?
• Hvordan beslutter I, hvem der bliver forfremmet?

Spørg mere end én person, og spørg folk, som ikke ville blive udvalgt af rekrutteringsfolkene. Kombiner dette med basale tjek af, om virksomheden er reel og stabil, som beskrevet i vores guide til verificering af en virksomhedsprofil online.

For investorer: Kultur som risikofaktor

Kultur optræder sjældent på en balance, men dens svigt gør det. Advarselstegn omfatter aggressive målsætninger parret med svage kontroller, et mønster af regnskabsrettelser eller tilsynsfund, stor udskiftning på finans- og compliance-poster samt direktørernemuneration, der udelukkende belønner kortsigtede tal. Intet af det beviser i sig selv et problem. Tilsammen antyder de, at der kan opbygges risici der, hvor regnskaberne ikke viser dem.

At opbygge kulturen bevidst

1. Skriv de få adfærdsmønstre ned, der betyder noget, og giv konkrete eksempler i stedet for abstrakte værdier.
2. Kontrollér, at incitamenterne belønner netop den adfærd. Hvis ikke, følger folk incitamenterne.
3. Sørg for, at ledelsen selv udlever adfærden og håndhæver reglerne over for topchefer og stjernemedarbejdere.
4. Skab trygge rammer for at rejse problemer, og vis, hvad der sker, når folk gør det.
5. Mål det ved hjælp af personaleomsætning, interne undersøgelser og exit-samtaler, og handl på det, du finder ud af.

Ofte stillede spørgsmål

Kan kultur måles?

Delvist. Udskiftning, forfremmelsesmønstre, tilfredshedsundersøgelser og mængden af rapporterede bekymringer giver nyttige signaler, men de er indirekte. Observationer og ærlige samtaler betyder stadig noget.

Er en topbedømt arbejdsplads altid et godt sted at arbejde?

Nej. Bedømmelser afspejler holdningerne hos dem, der svarer, og de varierer fra team til team. Oplevelsen i din egen afdeling og under din egen leder kan være en anden end virksomhedsgennemsnittet.

Ændrer fjernarbejde kulturen?

Det ændrer måden, kulturen opbygges på. Med færre tilfældige møder bliver skriftlige normer, klare forventninger og bevidst tid sammen endnu vigtigere.

Kilder og videre læsning

• Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership.
• John P. Kotter og James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (1992).
• Amy C. Edmondson, The Fearless Organization (2018) samt hendes artikel fra 1999 om psykologisk tryghed i arbejdsteams.
• Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle), på rework.withgoogle.com.
• US Consumer Financial Protection Bureau, 2016-samtykkebeslutning om Wells Fargos salgspraksis, på consumerfinance.gov.

Denne artikel er generel information og vurderer ikke nogen bestemt arbejdsplads eller virksomhed.