করপোরেট সংস্কৃতির অন্দরমহল: যা সত্যিই কোম্পানির সাফল্য চালিত করে

সংস্কৃতি হলো তাই, যা কেউ না দেখলেও মানুষ করে

প্রায় প্রতিটি কোম্পানিই দাবি করে যে তাদের করপোরেট সংস্কৃতি বেশ শক্তিশালী। তবে এর অর্থ কী, তা এমনভাবে খুব কম সংস্থাই ব্যাখ্যা করতে পারে যা আপনি পরীক্ষা করে দেখতে পারবেন। এর একটি কার্যকর সংজ্ঞা দিয়েছেন সাংগঠনিক মনোবিজ্ঞানী এডগার শেইন (Edgar Schein)। তিনি সংস্কৃতিকে তিনটি স্তরে ভাগ করেছেন: দৃশ্যমান উপাদান যেমন অফিসের সাজসজ্জা, পোশাকের ধরন ও রীতিনীতি; ঘোষিত মূল্যবোধ যা কোনো কোম্পানি তাদের দেওয়ালে লিখে রাখে; এবং গভীরতর মৌলিক দৃষ্টিভঙ্গি যা বাস্তবে আচরণকে চালিত করে। দ্বিতীয় ও তৃতীয় স্তরের মধ্যকার এই ব্যবধানের কারণেই বেশিরভাগ সংস্কৃতি ব্যর্থ হয়।

ওয়েলস ফার্গো (Wells Fargo) এর একটি পরিচিত উদাহরণ। বছরের পর বছর ধরে তাদের ঘোষিত মূল্যবোধে গ্রাহকদের ওপর জোর দেওয়া হয়েছিল, অথচ তাদের বিক্রয় লক্ষ্যমাত্রা কর্মীদের এমন অ্যাকাউন্ট খুলতে বাধ্য করেছিল যা গ্রাহকরা কখনোই চাননি। ২০১৬ সালে মার্কিন নিয়ন্ত্রক সংস্থাগুলো যখন এই অনুশীলনের বিরুদ্ধে শাস্তিমূলক ব্যবস্থা ঘোষণা করে, তখন ব্যাংকটি বড় অঙ্কের জরিমানা দিতে সম্মত হয় এবং এর প্রধান নির্বাহী পদত্যাগ করেন। দেওয়ালে টাঙানো মূল্যবোধগুলো সত্য ছিল, কিন্তু প্রণোদনাগুলো ছিল আরও শক্তিশালী।

শক্তিশালী সংস্কৃতি কি ভালো ফলাফলের দিকে নিয়ে যায়?

এর সপক্ষে বাস্তব প্রমাণ রয়েছে, তবে তা অত্যন্ত সতর্কতার সঙ্গে বিবেচনা করা উচিত। জন কোটার (John Kotter) ও জেমস হেসকেট (James Heskett) তাঁদের করপোরেট কালচার অ্যান্ড পারফরম্যান্স (১৯৯২) বইয়ে দীর্ঘ সময় ধরে যুক্তরাষ্ট্রভিত্তিক বড় কোম্পানির একটি নমুনার ওপর গবেষণা করে দেখেছেন যে, যে সমস্ত কোম্পানির সংস্কৃতি পরিবর্তনশীল বাজারের সঙ্গে মানিয়ে নিতে পারত, দীর্ঘমেয়াদে তারা অনমনীয় সংস্কৃতির কোম্পানিগুলোর তুলনায় ভালো ফল করত। গ্যালাপের (Gallup) পরিমাপ অনুযায়ী, অন্যান্য গবেষণায় কর্মীর উচ্চ সম্পৃক্ততার সঙ্গে উন্নত ধরে রাখার হার (retention) এবং উৎপাদনশীলতার সম্পর্ক পাওয়া গেছে। তা সত্ত্বেও, এগুলো কেবল পারস্পরিক সম্পর্ক মাত্র। সফল কোম্পানিগুলো উদার হওয়ার সামর্থ্য রাখে, তাই ভালো সংস্কৃতি সাফল্যের কারণ হওয়ার পাশাপাশি এর ফলাফল হিসেবেও আসতে পারে। যেকোনো দাবির ক্ষেত্রে—যে কেবল সংস্কৃতিই "কোম্পানিকে সফল করে তোলে"—সতর্ক থাকুন।

যে বৈশিষ্ট্যগুলো বারবার সামনে আসে

মানসিক নিরাপত্তা (Psychological safety)

গুগলের দলগুলোর ওপর করা অভ্যন্তরীণ গবেষণা, যা প্রজেক্ট অ্যারিস্টটল (Project Aristotle) নামে পরিচিত, তাতে দেখা গেছে যে কার্যকর দলগুলোর সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ দিকটি হলো—সদস্যরা কোনো শাস্তির ভয় ছাড়াই ঝুঁকি নিতে এবং নিজেদের কথা প্রকাশ করতে কতটা নিরাপদ বোধ করেন। এই ধারণাটি এসেছে হার্ভার্ডের অ্যামি এডমন্ডসনের (Amy Edmondson) কাজ থেকে, যিনি ১৯৯০-এর দশকে দেখিয়েছিলেন যে হাসপাতালের ভালো দলগুলো আসলে বেশি ত্রুটির কথা রিপোর্ট করত, কারণ তারা সেই বিষয়ে খোলাখুলি কথা বলতে স্বাচ্ছন্দ্য বোধ করত। যে সংস্কৃতি খারাপ খবর লুকিয়ে রাখে, তা কখনো সমস্যার সমাধান করতে পারে না।

স্পষ্ট অগ্রাধিকার এবং সততার সঙ্গে আপস

শক্তিশালী সংস্কৃতিগুলো কঠিন পছন্দগুলোকে দৃশ্যমান করে তোলে। কোনো কোম্পানি যদি গুণগত মান এবং গতি উভয়কেই মূল্যবান মনে করে, তবে দ্বন্দ্ব বাঁধলে কোনটি জয়ী হবে? যে সংস্কৃতিগুলো এ বিষয়ে স্পষ্ট উত্তর দেয়, তারা সাধারণত দ্রুত এবং আরও সামঞ্জস্যপূর্ণ সিদ্ধান্ত নিতে পারে।

শীর্ষ পর্যায়ে জবাবদিহিতা

নেতারা কী পুরস্কার দিচ্ছেন এবং কী সহ্য করছেন, কর্মীরা তা লক্ষ্য করেন। কোনো উচ্চফলনশীল কর্মী যদি সহকর্মীদের সঙ্গে খারাপ ব্যবহার করেন অথচ তাঁকে কখনো চ্যালেঞ্জ করা না হয়, তবে তা সবাইকে জানিয়ে দেয় যে প্রকৃত নিয়মগুলো আসলে কী।

ব্যর্থতা থেকে শিক্ষা নেওয়া

যেসব প্রতিষ্ঠান কোনো দোষারোপ ছাড়াই ব্যর্থতাগুলো পর্যালোচনা করে, তারা দ্রুত উন্নতি করে। নেটফ্লিক্সের সুপরিচিত সংস্কৃতি বিষয়ক দলিল—যা প্রথম ২০০৯ সালে প্রচারিত হয়েছিল—নিয়মের চেয়ে স্বচ্ছতা এবং প্রেক্ষাপটের পক্ষে কথা বলেছিল, যদিও এর দৃষ্টিভঙ্গি কিছু ব্যবসার ক্ষেত্রে মানানসই হলেও অন্যদের ক্ষেত্রে তা নয়।

বাইরের দিক থেকে কোনো কোম্পানির সংস্কৃতি কীভাবে মূল্যায়ন করবেন

গ্লাসডোরের (Glassdoor) মতো রিভিউ সাইটগুলো সাহায্য করতে পারে, তবে সেগুলোকে কেবল একটি তথ্যসূত্র হিসেবে বিবেচনা করুন। কে রিভিউ লিখতে পছন্দ করছে তার ওপর ভিত্তি করে রেটিং পক্ষপাতদুষ্ট হতে পারে, এবং কিছু কোম্পানি কর্মীদের ইতিবাচক রিভিউ দিতে উৎসাহিত করে। সামগ্রিক স্কোরের পরিবর্তে বিস্তারিত ও সুনির্দিষ্ট মন্তব্যগুলো খুঁজে দেখুন।

চাকরিপ্রার্থীদের জন্য: যে প্রশ্নগুলো সংস্কৃতি প্রকাশ করে

• এমন একটি সাম্প্রতিক সিদ্ধান্তের কথা বলুন যেটিতে দলটির দ্বিমত ছিল। সেটি কীভাবে সমাধান করা হয়েছিল?
• ডেডলাইন বা ঝুঁকি নিয়ে কেউ উদ্বেগ প্রকাশ করলে কী ঘটে?
• একটি দল সর্বশেষ কখন কোনো লক্ষ্য অর্জনে ব্যর্থ হয়েছিল এবং নেতৃত্ব তখন কী করেছিল?
• কারা পদোন্নতি পাবেন, তা আপনারা কীভাবে নির্ধারণ করেন?

একাধিক ব্যক্তিকে প্রশ্ন করুন, এবং এমন লোকদের জিজ্ঞাসা করুন যাদের রিক্রুটার বা নিয়োগকারী নিজে বেছে দেননি। আমাদের অনলাইনে কোম্পানির প্রোফাইল যাচাই করার নির্দেশিকায় বর্ণিত পদ্ধতি অনুযায়ী কোম্পানিটি আসল ও স্থিতিশীল কি না, তার মৌলিক যাচাই-বাছাইয়ের সঙ্গে এটি যুক্ত করুন।

বিনিয়োগকারীদের জন্য: একটি ঝুঁকির ফ্যাক্টর হিসেবে সংস্কৃতি

ব্যালেন্স শিটে সংস্কৃতি খুব কমই দেখা যায়, তবে এর ব্যর্থতাগুলো ঠিকই সেখানে ফুটে ওঠে। সতর্কবার্তাগুলোর মধ্যে রয়েছে দুর্বল নিয়ন্ত্রণের সঙ্গে আগ্রাসী লক্ষ্যমাত্রা, আর্থিক বিবরণী সংশোধন বা নিয়ন্ত্রক সংস্থারFindings-এর প্রবণতা, ফাইন্যান্স ও কমপ্লায়েন্স ভূমিকায় উচ্চ কর্মী ছাঁটাইয়ের হার, এবং নির্বাহী বা শীর্ষ নির্বাহীদের বেতন যা কেবল স্বল্পমেয়াদি সংখ্যাগুলোকে পুরস্কৃত করে। এর কোনোটিই এককভাবে সমস্যা প্রমাণ করে না। তবে একসাথে এগুলো ইঙ্গিত দেয় যে, প্রতিবেদনগুলোতে যা দেখা যাচ্ছে না, সেখানে হয়তো ঝুঁকি তৈরি হতে পারে।

সচেতনভাবে সংস্কৃতি গড়ে তোলা

1. যে কয়েকটি আচরণ গুরুত্বপূর্ণ, সেগুলো লিখে রাখুন এবং বিমূর্ত মূল্যবোধের পরিবর্তে সুনির্দিষ্ট উদাহরণ দিন।
2. প্রণোদনাগুলো সেই আচরণগুলোকে পুরস্কৃত করছে কি না তা পরীক্ষা করুন। যদি না করে, তবে মানুষ প্রণোদনার অনুসরণই করবে।
3. নেতাদের সেই আচরণের মডেল হতে বলুন এবং শীর্ষ পারফর্মারদের ক্ষেত্রেও নিয়মগুলো প্রয়োগ করুন।
4. সমস্যা উত্থাপন করার জন্য নিরাপদ উপায় তৈরি করুন এবং মানুষ যখন তা করে তখন কী ঘটে তা প্রদর্শন করুন।
5. কর্মী পরিবর্তনের হার, অভ্যন্তরীণ সমীক্ষা এবং প্রস্থানকালীন সাক্ষাৎকারের (exit interview) মাধ্যমে এটি পরিমাপ করুন এবং যা খুঁজে পান তার ওপর ভিত্তি করে ব্যবস্থা নিন।

সচরাচর জিজ্ঞাস্য প্রশ্নাবলী

সংস্কৃতি কি পরিমাপ করা সম্ভব?

আংশিকভাবে। কর্মী পরিবর্তনের হার, পদোন্নতির ধরণ, সম্পৃক্ততা বিষয়ক সমীক্ষা এবং রিপোর্ট করা উদ্বেগের পরিমাণ কার্যকর সংকেত দেয়, তবে এগুলো পরোক্ষ। পর্যবেক্ষণ এবং খোলামেলা আলোচনা এখনও অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ।

একটি "শীর্ষ-রেটযুক্ত" নিয়োগকর্তা কি সবসময় কাজ করার জন্য একটি ভালো জায়গা?

না। রেটিংগুলো কেবল প্রতিক্রিয়া প্রদানকারীদের মতামত তুলে ধরে এবং দলভেদে তা পরিবর্তিত হয়। আপনার নিজস্ব বিভাগে এবং আপনার নিজের ম্যানেজারের অধীনে অভিজ্ঞতা কোম্পানির গড়ের চেয়ে আলাদা হতে পারে।

দূরবর্তী কাজ (Remote work) কি সংস্কৃতি পরিবর্তন করে?

এটি সংস্কৃতি কীভাবে গড়ে ওঠে তা পরিবর্তন করে। সুযোগবশত যোগাযোগের পরিমাণ কমে যাওয়ায় লিখিত নিয়ম, স্পষ্ট প্রত্যাশা এবং দলবদ্ধভাবে কাটানো সচেতন সময় আরও বেশি গুরুত্বপূর্ণ হয়ে ওঠে।

উৎস এবং আরও পড়ার জন্য

• এডগার এইচ. শেইন (Edgar H. Schein), অর্গানাইজেশনাল কালচার অ্যান্ড লিডারশিপ।
• জন পি. কোটার এবং জেমস ল. হেসকেট (John P. Kotter and James L. Heskett), করপোরেট কালচার অ্যান্ড পারফরম্যান্স (১৯৯২)।
• অ্যামি সি. এডমন্ডসন (Amy C. Edmondson), দ্য ফিয়ারলেস অর্গানাইজেশন (২০১৮), এবং কাজের দলে মানসিক নিরাপত্তা নিয়ে তাঁর ১৯৯৯ সালের গবেষণা প্রবন্ধ।
• গুগল রি:ওয়ার্ক (Google re:Work), গাইড: আন্ডারস্ট্যান্ড টিম ইফেক্টিভনেস (প্রজেক্ট অ্যারিস্টটল), rework.withgoogle.com-এ উপলব্ধ।
• ইউএস কনজুমার ফিন্যান্সিয়াল প্রোটেকশন ব্যুরো (US Consumer Financial Protection Bureau), ওয়েলস ফার্গোর বিক্রয় অনুশীলন সংক্রান্ত ২০১৬ সালের সম্মতি আদেশ (consent order), consumerfinance.gov-এ উপলব্ধ।

এই নিবন্ধটি সাধারণ তথ্যের জন্য এবং এটি কোনো নির্দিষ্ট নিয়োগকর্তা বা কোম্পানির মূল্যায়ন করে না।