خبايا ثقافة الشركات: ما الذي يدفع نجاح الشركات حقاً؟

الثقافة المؤسسية هي ما يفعله الأفراد عندما لا يراقبهم أحد

تؤكد تقريباً كل شركة أن ثقافتها قوية ومتينة، لكن القليل منها يستطيع توضيح ما يعنيه ذلك بطريقة قابلة للاختبار. ويأتي أحد التعريفات المفيدة من عالم النفس التنظيمي إدغار شاين، الذي وصف الثقافة على ثلاثة مستويات: المصنوعات المرئية مثل تصميم المكاتب والملابس والطقوس، والقيم المُعلنة التي تكتبها الشركة على جدرانها، والافتراضات الأساسية الأعمق التي تقود السلوكيات فعلياً. وغالباً ما تكون الفجوة بين المستوى الثاني والثالث هي المكمن الذي تفشل فيه معظم الثقافات.

وتُعد ويلز فارغو (Wells Fargo) مثالاً بارزاً ومألوفاً في هذا الصدد؛ فعلى مدار سنوات، أكدت قيمها المعلنة على أهمية العملاء، بينما دفعت أهداف المبيعات الموظفين إلى فتح حسابات لم يطلبها العملاء قط. وعندما أعلنت الجهات التنظيمية الأمريكية عن فرض عقوبات على هذه الممارسة في عام 2016، وافق البنك على دفع غرامات طائلة واستقال رئيسه التنفيذي. كانت القيم المكتوبة على الجدران حقيقية، لكن الحوافز كانت أقوى.

هل تؤدي الثقافة القوية إلى نتائج أفضل؟

الأدلة حقيقية ولكن ينبغي التعامل معها بحذر. ففي كتابهما الثقافة المؤسسية والأداء (1992)، دَرَس جون كوتر وجيمس هيسكيت عينة واسعة من الشركات الأمريكية على مدى عدة سنوات، ووجدا أن الشركات التي تتمتع بثقافات تتكيف مع الأسواق المتغيرة مالت إلى التفوق على تلك التي اتسمت بالجمود على المدى الطويل. كما ربطت دراسات أخرى بين مستويات مشاركة الموظفين المرتفعة –وفقاً لقياسات مؤسسة جالوب (Gallup)– وبين تحسن معدلات الاحتفاظ بالموظفين والإنتاجية. ومع ذلك، يظل هذا ارتباطاً إحصائياً؛ فالشركات الناجحة قادرة على التحلي بالكريمة والسخاء، ومن ثم قد تكون الثقافة الجيدة ناتجة عن النجاح بقدر ما تكون سبباً له. ولذلك، يجب التعامل مع أي ادعاء بأن الثقافة وحدها "هي ما يجعل الشركات تنجح" بعين الحذر والتشكيك.

السمات التي تظهر مراراً وتكراراً

الأمان النفسي

خلصت دراسة داخلية أجرتها جوجل على فرق العمل التابعة لها، والمعروفة باسم "مشروع أرسطو" (Project Aristotle)، إلى أن العامل الأهم في فعالية فرق العمل يتمثل في شعور الأعضاء بالأمان لتحمل المخاطر والتعبير عن آرائهم دون خوف من التعرض للعقاب. وتستند هذه الفكرة إلى أعمال إيمي إدموندسون من جامعة هارفارد، التي أثبتت في تسعينيات القرن الماضي أن فرق العمل الأفضل في المستشفيات كانت تسجل في الواقع أخطاءً أكثر، وذلك لشعور أعضائها بالقدرة على التحدث عنها بحرية. فالقלقافة التي تخفي الأخبار السيئة لا يمكنها إتلافها أو إصلاحها.

أولويات واضحة ومفاضلات صادقة

تجعل الثقافات القوية الخيارات الصعبة ظاهرة للعيان. فإذا أكدت شركة ما أنها تقدر الجودة والسرعة معاً، فأيهما ينتصر عند تعارضهما؟ إن الثقافات التي تقدم إجابات واضحة تميل إلى اتخاذ قرارات أسرع وأكثر اتساقاً.

المساءولة التي تسري على الإدارة العليا

يراقب الموظفون بدقة ما يكافئه القادة وما يتغاضون عنه. فوجود موظف فائق الأداء يسيء معاملة زملائه ولا تتم مواجهته أبداً، يرسل رسالة واضحة للجميع حول القواعد الحقيقية المعمول بها.

التعلم من الفشل

الشركات التي تراجع حالات الإخفاق دون إلقاء اللوم تسجل تحسناً أسرع. وتدعو وثيقة الثقافة الشهيرة لشركة نتفليكس (Netflix)، التي تم تداولها لأول مرة في عام 2009، إلى الصراحة وتوفير السياق بدلاً من فرض القواعد، رغم أن نهجها يناسب بعض الشركات دون غيرها.

كيف تحكم على ثقافة الشركة من الخارج

يمكن لمواقع التقييم مثل جلاسدور (Glassdoor) أن تكون مفيدة، لكن ينبغي التعامل معها كعنصر إدخال واحد فقط. فالتقييمات قد تكون متحيزة تبعاً لمن يختار الكتابة، كما أن بعض الشركات تشجع موظفيها على ترك تقييمات إيجابية. ابحث عن التعليقات التفصيلية المحددة بدلاً من الاكتفاء بالدرجة الإجمالية.

للباحثين عن عمل: أسئلة تكشف خبايا الثقافة

• حدثني عن قرار حديث اختلف حوله فريق العمل. كيف تم حله؟
• ماذا يحدث عندما يثير شخص ما مخاوف بشأن موعد نهائي أو مخاطرة معينة؟
• متى كانت المرة الأخيرة التي أخطأ فيها فريق ما تحقيق هدفه، وماذا فعلت القيادة حيال ذلك؟
• كيف تقررون من يحصل على الترقيات؟

طرح هذه الأسئلة على أكثر من شخص، واحرص على توجيهها لأفراد لم يخترهم مسؤولو التوظيف. ادمج ذلك مع عمليات التحقق الأساسية حول ما إذا كانت الشركة حقيقية ومستقرة، كما هو موضح في دليلنا حول التحقق من الملف التعريفي للشركات عبر الإنترنت.

للمستثمرين: الثقافة كعامل مخاطرة

نادراً ما تظهر الثقافة في الميزانية العمومية، لكن إخفاقاتها تظهر جلية هناك. وتتضمن العلامات التحذيرية: الأهداف الهجومية المقترنة بضوابط ضعيفة، وتكرار عمليات إعادة صياغة البيانات المالية أو صدور نتائج تنظيمية سلبية، والمعدلات المرتفعة لدوران العمل في وظائف الشؤون المالية والامتثال، وأجور التنفيذيين التي تكافئ الأرقام قصيرة الأجل فحسب. لا يشكل أي من هذه الأمور دليلاً قاطعاً على وجود مشكلة بمفرده، لكنها عندماجتمعاً تشير إلى احتمالية تراكم المخاطر في أماكن لا تظهر فيها التقارير ذلك.

بناء الثقافة بوعي وقصد

1. قم بتدوين السلوكيات القليلة التي لها أهمية بالغة وقدم أمثلة ملموسة، بعيداً عن القيم المجردة.
2. تأكد من أن الحوافز تكافئ تلك السلوكيات. وإذا لم يحدث ذلك، فسوف يتبع الأفراد الحوافز المتاحة.
3. اجعل القادة يجسدون هذه السلوكيات بأنفسهم ويطبقون القواعد على أصحاب الأداء المتميز.
4. ابتكر طرقاً آمنة لطرح المشكلات، وأظهر النتائج التي تترتب على تفاعل الأفراد معها.
5. قم بقياس الثقافة من خلال معدلات دوران العمالة، والاستطلاعات الداخلية، ومقابلات المغادرة، واتخاذ إجراءات بناءً على ما تتوصل إليه.

الأسئلة الشائعة

هل يمكن قياس الثقافة؟

إلى حد ما نعم. فمعدلات دوران الموظفين، وأنماط الترقيات، واستطلاعات المشاركة، وحجم المخاوف المُبلغ عنها تقدم مؤشرات مفيدة، لكنها تظل مؤشرات غير مباشرة. يظل للملاحظة المباشرة والمحادثات الصادقة دورها الجوهري.

هل يُعد صاحب العمل "الحاصل على أعلى التقييمات" مكاناً جيداً للعمل دائماً؟

لا؛ فالتقييمات تعكس وجهات نظر الأشخاص الذين استجابوا للاستطلاع فحسب، كما أنها تتباين بين فريق وآخر. وقد تختلف تجربتك داخل قسمك وتحت إدارة مديرك المباشر عن متوسط أداء الشركة ككل.

هل يغير العمل عن بُعد طبيعة الثقافة؟

إنه يغير الطريقة التي تُبنى بها الثقافة. فمع تراجع فرص اللقاءات العفوية، تصبح المعايير المكتوبة والتوقعات الواضحة وتخصيص وقت متعمد للتواصل المشترك أموراً بالغة الأهمية.

المصادر وقراءات مقترحة

• إدغار إب. شاين، الثقافة التنظيمية والقيادة.
• جون بي. كوتر وجيمس ل. هيسكيت، الثقافة المؤسسية والأداء (1992).
• إيمي سي. إدموندسون، المنظومة بلا خوف (2018)، ورقتها البحثية لعام 1999 حول الأمان النفسي في فرق العمل.
• جوجل ري وورك (Google re:Work)، دليل: فهم فعالية فرق العمل (مشروع أرسطو)، على موقع rework.withgoogle.com.
• مكتب الحماية المالية للمستهلك في الولايات المتحدة، أمر الموافقة لعام 2016 بشأن ممارسات المبيعات في بنك ويلز فارغو، على موقع consumerfinance.gov.

تُعد هذه المقالة معلومات عامة ولا تقيم أي صاحب عمل أو شركة معينة.