深入剖析企业文化：驱动公司成功的核心力量

企业文化就是在没人监督时人们所做的事

几乎每家公司都宣称自己拥有强大的企业文化。但很少有公司能以一种可供检验的方式解释这意味着什么。组织心理学家埃德加·沙恩（Edgar Schein）提出过一个实用的定义，他将企业文化分为三个层面：可见的人工制品（如办公室布局、着装和仪式）、公司写在墙上的倡导价值观（espoused values），以及真正驱动行为的更深层次的基本假设（basic assumptions）。第二个层面与第三个层面之间的鸿沟，正是大多数企业文化失效的地方。

富国银行（Wells Fargo）就是一个众所周知的例子。多年来，其声称的价值观强调客户至上，而销售指标却在推动员工开立客户从未要求的账户。当美国监管机构在2016年因这种做法宣布处罚时，该银行同意支付巨额罚款，其首席执行官也随之辞职。墙上的价值观是真实的，但激励机制更为强大。

强大的企业文化会带来更好的业绩吗？

这种证据是存在的，但应该谨慎对待。约翰·科特（John Kotter）和詹姆斯·赫斯克特（James Heskett）在1992年出版的著作《企业文化与业绩》（Corporate Culture and Performance）中，对大量美国公司进行了多年研究，发现那些文化能够适应不断变化的市场环境的公司，在长期表现上往往优于文化僵化的公司。其他研究也将盖洛普（Gallup）所衡量的更高员工敬业度与更好的留存率和生产力联系起来。尽管如此，这些都只是关联性。成功的公司有能力保持慷慨，因此良好的企业文化既可能是成功的果实，也可能是成功的原因。对于任何声称仅凭文化就能“让公司走向成功”的说法，都应保持谨慎。

那些反复出现的特征

心理安全感

谷歌（Google）对其团队进行的内部研究（被称为“亚里士多德计划”，Project Aristotle）发现，高效团队中最核心的因素是成员是否感到足够安全，能够承担风险并畅所欲言，而不必担心受到惩罚。这一理念源自哈佛大学的艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson），她在20世纪90年代的研究表明，表现更好的医院团队实际上会报告更多错误，因为他们觉得可以公开谈论这些错误。一种隐瞒坏消息的文化是无法解决问题的。

清晰的优先级与诚实的权衡

强大的企业文化会让艰难的选择变得清晰可见。如果一家公司声称它重视质量和速度，那么当两者发生冲突时，什么会胜出？那些能给出明确答案的文化，往往能做出更快、更一致的决策。

适用于高层的问责制

员工们都在看着领导者奖励什么、容忍什么。一个绩效优异但虐待同事却从未受到质疑的人，向所有人昭示了真正的规则是什么。

从失败中学习

那些不带指责地复盘失败的公司进步更快。奈飞（Netflix）广为人知的文化文件于2009年首次流传，主张坦诚和情境优先于规则，尽管这种方法适合某些企业却未必适合其他企业。

如何从外部判断一家公司的文化

诸如Glassdoor之类的评价网站可以提供帮助，但应将其视为参考信息之一。评分可能会因撰写者的倾向而产生偏差，有些公司会鼓励员工留下正面评价。寻找详细、具体的评论，而不是单纯看总体评分。

对于求职者：能够揭示企业文化的提问

• 请告诉我一个团队曾产生分歧的近期决策。当时是如何解决的？
• 当有人对截止日期或风险提出担忧时，会发生什么？
• 团队上一次错过目标是什么时候？领导层是如何处理的？
• 你们是如何决定谁能获得晋升的？

向不止一个人提问，并向那些不是由招聘人员刻意安排的人了解情况。同时，结合基础核查，确认公司是否真实且稳健，正如我们在如何在网上核实公司资料指南中所述。

对于投资者：作为风险因素的企业文化

企业文化很少出现在资产负债表上，但其溃败却会在那里显现。危险信号包括：激进的目标搭配薄弱的内部控制、频繁更正财务报表或出现监管违规记录、财务和合规岗位的高离职率，以及只奖励短期数据的行政薪酬方案。单一现象并不能证明存在问题。但它们组合在一起时，则表明在报告未曾显现的地方可能正在积聚风险。

刻意构建企业文化

1. 写下少数至关重要的行为准则，并给出具体示例，而非抽象的价值观。
2. 检查激励机制是否对这些行为进行了奖励。如果没有，人们就会追随激励机制行事。
3. 让领导者以身作则，并将规则同等地应用于顶尖绩效者。
4. 建立安全的渠道来提出问题，并展示当人们这样做时会产生什么结果。
5. 通过员工流失率、内部调查和离职面谈来衡量成效，并根据发现的问题采取行动。

常见问题解答

企业文化可以被衡量吗？

部分可以。员工流失率、晋升模式、敬业度调查以及报告问题的数量提供了有用的信号，但它们都是间接指标。观察和真诚的对话依然至关重要。

被评为“顶尖”雇主的公司就一定是好工作场所吗？

不一定。评分仅反映了那些参与评价的人的观点，且会因团队而异。你在自己部门以及直接经理手下的实际体验，可能会与公司的平均水平有所不同。

远程办公会改变企业文化吗？

它改变了企业文化的构建方式。随着偶遇的机会减少，成文的规范、清晰的期望以及刻意安排的共处时间变得愈发重要。

资料来源与延伸阅读

• 埃德加·H·沙恩（Edgar H. Schein），《组织文化与领导力》（Organizational Culture and Leadership）。
• 约翰·P·科特（John P. Kotter）与詹姆斯·L·赫斯克特（James L. Heskett），《企业文化与业绩》（Corporate Culture and Performance, 1992）。
• 艾米·C·埃德蒙森（Amy C. Edmondson），《无畏的组织》（The Fearless Organization, 2018），以及她于1999年发表的关于工作团队中心理安全感的论文。
• Google re:Work，《指南：理解团队效能》（亚里士多德计划），载于 rework.withgoogle.com。
• 美国消费者金融保护局（US Consumer Financial Protection Bureau），2016年关于富国银行销售行为的和解令，载于 consumerfinance.gov。

本文仅提供一般性信息，并不对任何特定的雇主或公司进行评级。