기업 문화 해부: 진정한 성과 견인차의 실체

문화란 아무도 보지 않을 때 사람들이 하는 행동이다

거의 모든 기업은 자사의 기업문화가 훌륭하다고 말합니다. 하지만 그 말이 무슨 뜻인지 테스트할 수 있는 방식으로 설명하는 곳은 드뭅니다. 유용한 정의 중 하나는 조직심리학자인 에드가 샤인(Edgar Schein)의 주장으로, 그는 기업문화를 세 가지 수준으로 설명했습니다. 사무실 배치, 복장, 의식 같은 눈에 보이는 인조물(artifacts), 회사가 벽에 적어 둔 표방된 가치(espoused values), 그리고 실제로 행동을 유발하는 더 깊은 기본 가정(basic assumptions)이 그것입니다. 두 번째 수준과 세 번째 수준 사이의 간극이 바로 대부분의 기업문화가 실패하는 지점입니다.

웰스파고(Wells Fargo)는 잘 알려진 대표적인 사례입니다. 이 은행은 수년간 고객을 강조하는 가치를 공표해 왔지만, 실제 영업 목표는 직원들에게 고객이 요청한 적도 없는 계좌를 개설하도록 내몰았습니다. 2016년 미국 규제 당국이 이 관행에 대해 제재를 발표하자, 은행은 거액의 벌금을 내기로 합의했고 최고경영자(CEO)는 사임했습니다. 벽에 적힌 가치는 진짜였지만, 인센티브가 훨씬 더 강력했던 것입니다.

탄탄한 기업문화는 더 나은 실적으로 이어질까?

그 연관성은 분명 존재하지만 신중하게 접근해야 합니다. 존 코터(John Kotter)와 제임스 헤스켓(James Heskett)은 공저 《기업문화와 성과(Corporate Culture and Performance)》(1992)에서 수년에 걸쳐 다수의 미국 기업을 연구한 결과, 변화하는 시장에 적응하는 문화를 가진 기업들이 그렇지 않은 경직된 기업들보다 장기적으로 더 우수한 성과를 내는 경향이 있음을 발견했습니다. 갤럽(Gallup)이 측정하는 직원 몰입도가 높을수록 이직률이 낮고 생산성이 높다는 점을 밝혀낸 다른 연구들도 있습니다. 하지만 이는 어디까지나 상관관계일 뿐입니다. 성공한 기업은 여전히 여유가 있기 때문에, 좋은 기업문화는 성공을 유발할 뿐만 아니라 성공의 결과로 따라오는 것일 수도 있습니다. 문화 그 자체만으로 "기업을 성공시킨다"는 주장은 무엇이든 경계해야 합니다.

반복해서 나타나는 핵심 특징들

심리적 안전감

구글이 팀 내부를 대상으로 진행한 '아리스토텔레스 프로젝트(Project Aristotle)'라는 연구에 따르면, 성과가 뛰어난 팀의 가장 중요한 공통분모는 팀원들이 처벌에 대한 두려움 없이 위험을 감수하고 의견을 자유롭게 말할 수 있다고 느끼는지 여부였습니다. 이 개념은 하버드의 에이미 에드먼드슨(Amy Edmondson) 교수로부터 비롯되었습니다. 그녀는 1990년대 연구를 통해 병원 내 우수한 팀들이 오히려 실수를 더 많이 보고한다는 사실을 밝혔는데, 이는 그들이 실수에 대해 거리낌 없이 터놓고 이야기할 수 있는 분위기였기 때문입니다. 나쁜 소식을 숨기는 기업문화는 문제를 바로잡을 수 없습니다.

명확한 우선순위와 솔직한 트레이드오프

탄탄한 기업문화는 무엇이 더 중요한지 어려운 선택을 명확히 드러냅니다. 만약 어떤 회사가 품질과 속도를 모두 중시한다고 할 때, 두 가치가 충돌하면 어떤 것이 승리할까요? 이러한 질문에 명확한 답을 내리는 기업문화는 더 신속하고 일관된 결정을 내리는 경향이 있습니다.

최고 경영진에게도 적용되는 책임성

직원들은 리더가 어떤 행동에 보상을 주고 어떤 행동을 묵인하는지 지켜봅니다. 업무 실적은 뛰어나지만 동료들을 함부로 대하는 직원이 아무런 제재를 받지 않는다면, 그것이야말로 진정한 회사의 규칙이 무엇인지를 모두에게 알려주는 셈입니다.

실패를 통한 학습

비난 없이 실패를 검토하는 기업은 더 빠르게 성장합니다. 2009년에 처음 공유되어 널리 알려진 넷플릭스의 기업문화 문서는 규칙보다 솔직함(candor)과 맥락(context)을 강조했는데, 비록 이러한 접근 방식이 모든 기업에 맞지는 않고 특정 비즈니스에만 적합하더라도 말입니다.

외부에서 회사의 기업문화 를 판단하는 방법

글래스도어(Glassdoor) 같은 리뷰 사이트가 도움이 될 수 있지만, 하나의 참고 자료로만 활용해야 합니다. 평점은 리뷰를 작성하는 사람에 따라 편향될 수 있으며, 일부 기업은 직원들에게 긍정적인 리뷰를 남기도록 독려하기도 합니다. 전체 점수보다는 세부적이고 구체적인 코멘트를 찾아보세요.

구직자를 위한 지침: 기업문화를 드러내는 질문들

• 팀 내에서 의견이 엇갈렸던 최근의 결정에 대해 말씀해 주세요. 어떻게 해결되었나요?
• 마감일이나 리스크에 대해 우려를 제기하면 어떤 일이 일어나나요?
• 팀이 목표를 달성하지 못한 가장 최근 시점은 언제이며, 리더십은 어떻게 대처했나요?
• 누가 승진할지 어떻게 결정되나요?

한 사람에게만 묻지 말고 여러 사람에게 질문하세요. 특히 채용 담당자가 추천하지 않은 직원들의 의견을 들어보는 것이 좋습니다. 이를 온라인에서 회사 프로필을 확인하는 방법 가이드에 설명된 대로 회사가 실제 존재하며 안정한지 확인하는 기본적인 절차와 함께 병행하세요.

투자자를 위한 지침: 리스크 요인으로서의 기업문화

기업문화가 대차대조표에 직접 나타나는 일은 드물지만, 문화가 무너질 때는 그 결과가 반드시 재무제표에 드러납니다. 경고 신호로는 취약한 통제 시스템과 맞물린 공격적인 목표, 반복되는 재무제표 재작성이나 규제 당국의 지적, 재무 및 컴플라이언스(compliance) 부서의 높은 이직률, 단기적인 실적에만 보상을 제공하는 임원 보수 등이 있습니다. 이러한 신호가 단독으로 문제를 증명하지는 않습니다. 하지만 이들이 결합해 나타난다면, 보고서에 나타나지 않는 곳에서 리스크가 커지고 있음을 시사합니다.

의도적으로 기업문화 구축하기

1. 추상적인 가치가 아니라, 실제로 중요한 몇 가지 행동 양식을 적어내고 구체적인 사례를 제시합니다.
2. 인센티브가 그러한 행동에 실제로 보상을 주는지 점검합니다. 그렇지 않다면 사람들은 인센티브가 향하는 대로 움직이게 됩니다.
3. 리더가 직접 그 행동의 모범을 보이고, 최고의 성과를 내는 직원에게도 예외 없이 동일한 규칙을 적용합니다.
4. 문제를 제기할 수 있는 안전한 창구를 만들고, 누군가 문제를 제기했을 때 어떤 결과가 따르는지 투명하게 보여줍니다.
5. 이직률, 내부 설문조사, 퇴사 인터뷰 등을 통해 기업문화를 측정하고, 발견된 문제점에 대해 즉각 조치를 취합니다.

자주 묻는 질문

기업문화는 측정이 가능한가요?

어느 정도는 가능합니다. 이직률, 승진 패턴, 몰입도 조사, 그리고 제기된 문제의 건수 등은 유용한 신호를 제공하지만 어디까지나 간접적인 지표일 뿐입니다. 직접적인 관찰과 솔직한 대화는 여전히 중요합니다.

'최고의 일터'로 꼽히는 기업이 언제나 일하기 좋은 곳인가요?

아닙니다. 평점은 설문에 응답한 사람들의 견해를 담은 것이며 팀마다 다를 수 있습니다. 소속 부서와 직속 상사에 따라 체감하는 경험은 회사 전체 평균과 다를 수 있습니다.

원격 근무는 기업문화를 바꾸나요?

기업문화가 구축되는 방식을 바꿉니다. 우연한 만남이 줄어들기 때문에, 명문화된 규범, 명확한 기대치, 그리고 의도적으로 함께 시간을 보내는 노력이 훨씬 더 중요해집니다.

출처 및 추가 읽을거리

• Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership.
• John P. Kotter and James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (1992).
• Amy C. Edmondson, The Fearless Organization (2018), and her 1999 paper on psychological safety in work teams.
• Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle), on rework.withgoogle.com.
• US Consumer Financial Protection Bureau, 2016 consent order on Wells Fargo sales practices, on consumerfinance.gov.

본 기사는 일반적인 정보 제공을 목적으로 하며, 특정 고용주나 기업에 대한 평점을 매기지 않습니다.