Au cœur de la culture d'entreprise : ce qui stimule réellement la réussite

La culture, c'est ce que font les gens quand personne ne les regarde

Presque toutes les entreprises affirment que leur culture est forte. Rares sont celles qui parviennent à expliquer ce que cela signifie d'une manière qui puisse être mise à l'épreuve. Une définition utile nous vient du psychologue des organisations Edgar Schein, qui décrivait la culture à trois niveaux : les artefacts visibles, tels que l'aménagement des bureaux, la tenue vestimentaire et les rituels ; les valeurs affichées que l'entreprise inscrit sur ses murs ; et les hypothèses fondamentales plus profondes qui guident réellement les comportements. Le fossé entre le deuxième et le troisième niveau est là où la plupart des cultures d'entreprise échouent.

Wells Fargo en est un exemple bien connu. Pendant des années, ses valeurs proclamées mettaient l'accent sur les clients, tandis que les objectifs de vente poussaient les employés à ouvrir des comptes que les clients n'avaient jamais demandés. Lorsque les régulateurs américains ont annoncé des sanctions à l'encontre de cette pratique en 2016, la banque a accepté de verser de lourdes amendes et son directeur général a démissionné. Les valeurs affichées sur les murs étaient bien réelles, mais les incitations financières étaient plus fortes.

Une culture forte mène-t-elle à de meilleurs résultats ?

Les preuves existent, mais elles doivent être maniées avec précaution. Dans leur ouvrage Corporate Culture and Performance (1992), John Kotter et James Heskett ont étudié un vaste échantillon d'entreprises américaines sur plusieurs années et ont constaté que les firmes dotées d'une culture capable de s'adapter aux marchés en évolution avaient tendance à surperformer, sur le long terme, celles aux structures rigides. D'autres études ont établi un lien entre un engagement accru des salariés, tel que mesuré par Gallup, et une meilleure rétention ainsi qu'une productivité supérieure. Néanmoins, il s'agit là de corrélations. Les entreprises prospères ont les moyens d'être généreuses, de sorte qu'une bonne culture peut tout aussi bien découler du succès qu'elle ne le provoque. Par conséquent, toute affirmation selon laquelle la culture à elle seule « fait réussir les entreprises » doit être accueillie avec réserve.

Les caractéristiques qui reviennent sans cesse

La sécurité psychologique

L'étude interne menée par Google sur ses équipes, baptisée Project Aristotle, a révélé que le facteur le plus déterminant de l'efficacité d'une équipe était le sentiment de sécurité ressenti par ses membres pour prendre des risques et s'exprimer sans crainte d'être sanctionnés. Cette idée trouve son origine chez Amy Edmondson, de Harvard, qui a démontré dans les années 1990 que les équipes hospitalières les plus performantes signalaient en réalité un plus grand nombre d'erreurs, précisément parce qu'elles se sentaient autorisées à en parler. Une culture qui dissimule les mauvaises nouvelles est incapable de les corriger.

Des priorités claires et des compromis honnêtes

Les cultures fortes rendent visibles les choix difficiles. Si une entreprise affirme valoriser à la fois la qualité et la vitesse, qui l'emporte en cas de conflit ? Les cultures qui apportent une réponse claire ont tendance à prendre des décisions plus rapides et plus cohérentes.

Une responsabilité qui s'applique au sommet

Les salariés observent ce que les dirigeants récompensent et tolèrent. Un collaborateur très performant qui maltraite ses collègues sans jamais être remis en cause indique à tout un chacun quelles sont les véritables règles du jeu.

Apprendre de l'échec

Les entreprises qui analysent leurs échecs sans chercher à jeter la blâme s'améliorent plus rapidement. Le célèbre document sur la culture de Netflix, diffusé pour la première fois en 2009, prônait la franchise et le contexte au détriment des règles, bien que cette approche convienne à certains types d'entreprises et non à d'autres.

Comment juger la culture d'une entreprise de l'extérieur

Les sites d'avis comme Glassdoor peuvent s'avérer utiles, mais ils doivent être considérés comme un élément d'information parmi d'autres. Les notes peuvent être faussées par le profil des personnes qui prennent la peine d'écrire, et certaines entreprises incitent leur personnel à laisser des commentaires élogieux. Privilégiez les commentaires détaillés et précis plutôt que la note globale.

Pour les chercheurs d'emploi : les questions qui révèlent la vraie culture

• Parlez-moi d'une décision récente sur laquelle l'équipe n'était pas d'accord. Comment a-t-elle été résolue ?
• Que se passe-t-il lorsqu'un collaborateur fait part d'une préoccupation concernant un délai ou un risque ?
• À quand remonte le dernier objectif manqué par une équipe, et qu'a fait la direction ?
• Sur quels critères décidez-vous des promotions ?

Interrogez plusieurs personnes, et veillez à vous adresser à des collaborateurs qui n'auraient pas été sélectionnés par le recruteur. Associez cette démarche à des vérifications de base pour vous assurer que l'entreprise est bien réelle et financièrement stable, comme le décrit notre guide sur la vérification d'un profil d'entreprise en ligne.

Pour les investisseurs : la culture comme facteur de risque

La culture apparaît rarement au bilan comptable, mais ses défaillances, elles, s'y reflètent. Parmi les signaux d'alerte figurent des objectifs agressifs assortis de contrôles insuffisants, des réétats financiers répétés ou des sanctions réglementaires récurrentes, un taux de rotation élevé au sein des services financiers et de conformité, ainsi qu'une rémunération des dirigeants axée uniquement sur les performances à court terme. Pris isolément, aucun de ces éléments ne prouve qu'il y a un problème. Mis bout à bout, ils suggèrent que des risques s'accumulent là où les rapports ne le laissent pas deviner.

Bâtir une culture de manière délibérée

1. Mettez par écrit les quelques comportements qui comptent réellement et donnez des exemples concrets, plutôt que des valeurs abstraites.
2. Vérifiez que les mécanismes d'incitation récompensent ces comportements. Si ce n'est pas le cas, les gens suivront les incitations.
3. Veillez à ce que les dirigeants incarnent ces comportements et appliquent les règles aux plus performants.
4. Créez des canaux sécurisés pour faire remonter les problèmes, et montrez concrètement ce qui est fait lorsqu'ils le sont.
5. Mesurez la culture à l'aune du taux de rotation, des enquêtes internes et des entretiens de sortie, puis agissez en fonction de vos constats.

Questions fréquemment posées

La culture peut-elle se mesurer ?

En partie. Le taux de rotation, les schémas de promotion, les enquêtes d'engagement et le volume des signalements fournissent des indications utiles, mais indirectes. L'observation de terrain et la sincérité des échanges restent primordiales.

Un employeur « plébiscité » est-il toujours un bon endroit où travailler ?

Non. Les classements reflètent le point de vue de ceux qui répondent, et ils varient d'une équipe à l'autre. L'expérience vécue au sein de votre propre département et sous la houlette de votre propre manager peut différer de la moyenne de l'entreprise.

Le télétravail modifie-t-il la culture d'entreprise ?

Il modifie la manière dont la culture se construit. En l'absence de rencontres fortuites, les normes écrites, la clarté des attentes et l'instauration de moments de partage délibérés gagnent en importance.

Sources et lectures complémentaires

• Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership.
• John P. Kotter et James Heskett, Corporate Culture and Performance (1992).
• Amy C. Edmondson, The Fearless Organization (2018), ainsi que son article de 1999 sur la sécurité psychologique au sein des équipes de travail.
• Google re:Work, Guide : Understand team effectiveness (Project Aristotle), disponible sur rework.withgoogle.com.
• Bureau de la protection financière des consommateurs des États-Unis (US Consumer Financial Protection Bureau), décret d'accord amiable de 2016 concernant les pratiques commerciales de Wells Fargo, disponible sur consumerfinance.gov.

Cet article fournit des informations d'ordre général et ne constitue en aucun cas une évaluation d'un employeur ou d'une entreprise en particulier.